通缩三十年，日本却未衰落。这个曾被外界贴上“失落”标签的国家，却养出了世界上最坚韧的一批企业：有人在坪效塌缩中逆势扩张，有人在顾客理性中重建信任，有人在无增长的土壤里深耕百年。
2025年5月11日-17日，逸马连锁产业集团发起为期七天的“战略陪跑·日本研学”。由集团创始人马瑞光博士亲自带队，阿拉丁品牌联合创始人李巍、集团副总裁张瑞全程陪跑，携手多位来自全国的连锁企业创始人与高管，深入日本通缩经济的现场，解码7&I便利店、唐吉诃德、COCO壱番屋、琦玉超市マミマート、くら寿司、茑屋书店等名企的“抗周期基因”。
这不是一次简单的参访，而是一场高度结构化的认知穿越。5场闭门讲授、4家现场参访，在行走中拆解运营逻辑，在对话中重构连锁结构，在交流中找到周期解法。
01.五个企业样本一份来自存量时代的现实清单
在参访的五家日本本土企业中，没有一个在追逐“规模奇迹”。相反，它们的成功恰恰建立在“低增速、长周期、重结构”的现实下。它们不是快公司，而是稳系统;不是爆款企业，而是结构解法。
1. 唐吉诃德：从混乱中提炼动销机制
唐吉诃德涉谷本店，是一场“零售错觉体验”：动线杂乱、堆货密集、灯光嘈杂。但越往深处走，越能看出背后的精准策略：极致SKU密度、门店经理自主权、动态选品、尾货快返、心理动线设计……这一切并非“放弃标准”，而是“高度掌握非标”。
中国零售正在过度美学化，追求场景统一、布局整齐，却忽视了顾客根本的“探索欲”。唐吉诃德的“零售反叛”：不是让人舒服购物，而是激发人主动挖宝。
我们以为是杂乱，其实是机制的再创造。
(点击阅读完整内容☞深度の研学|解析参访唐吉诃德的“零售反叛”，为何能年销千亿?)
2. くら寿司：用扭蛋游戏设计顾客情绪节奏
在くら寿司的门店里，“吃饭”不是目的，而是一场情绪设计。每投入五个盘子便触发一次扭蛋抽奖，顾客笑着加单、笑着延时、笑着复购。一套可视化、自动化、交互式系统，表面是“好玩”，实则是精准“顾客节奏重构”。
这不是“餐饮体验”的升级，而是整个“复购结构”的系统进化。
数字系统、硬件设备、游戏心理，合成一个“复购闭环”。
这家全球677家门店的连锁品牌，用扭蛋教会我们：情绪，才是存量时代的流量入口。
(点击阅读完整内容☞深度の研学|从全球门店近700家的くら寿司，看连锁新势力的精神内核与模式演进)
3. マミマート：445年活着的秘诀，是街坊的信任
这家生鲜超市，成立于1580年。2025年，由第17代传人岩崎裕文先生亲自接待研学团。他说：“我们从来不靠广告，而是靠一顿饭赢顾客。”
マミマート不追资本、不卷补贴、不拼坪效，但每一位老顾客都对它有情感连接。地震时，它是避难所;平时，它是亲子共育空间。它不用系统绑定顾客，而是用信任自带粘性。
当下中国连锁习惯了“以资本换规模”，马瑞光博士在门店复盘时问：“但我们有多少门店，是顾客主动想来的?”
マミマート的回答是：长期主义不是口号，而是做到了社区与企业共生。
(点击阅读完整内容☞深度の研学|445年、17代传承，他们凭什么把一家生鲜超市做成了百年品牌?)
4. COCO壱番屋：一碗咖喱饭的慢哲学
从9个座位的小夫妻店，到1400家全球门店，宗次德二先生用45年讲述了一个字——慢。
每天读1000封投诉信，每年只开10%增长的新店，400位员工被扶持为门店主。他说：“顾客不是利润单位，而是幸福指标。”
这位“扫地社长”，把连锁当做人心工程。他不谈估值，不争速度，只在乎顾客是否愿意回来、员工是否愿意留下。
他用一句话打动所有参学者：“不要计算顾客带来多少利润，要计算你能给他们多少幸福。”
我们从他身上看到：连锁不是管理的胜利，而是信任的复制。
(点击阅读完整内容☞日本研学|从7个座位到全球1400+门店，COCO壱番屋创始人宗次德二揭秘千店连锁心法)
5. 茑屋书店：不卖书，却成了最赚钱的书店
涩谷与关山两家茑屋书店，仿佛生活方式的剧场。在这里，书是引子，空间是产品，体验是商品。按小时计费的共享空间、艺术展览、咖啡社交、亲子活动……它的盈利结构早已从“销售”走向“停留经济”。
这是“空间IP”的范本，是生活即场景的终极化身。
它告诉我们：连锁的尽头，不是开更多的店，而是让顾客愿意留下来。
(点击阅读完整内容☞深度の研学|书店不卖书，茑屋如何成为成为世界上最赚钱的书店?)
02.四大战略智慧解析穿越周期“活下来的逻辑”
除了企业样本，此次研学最具深度的部分，来自四位日本本土商业思想者的现场分享。他们不是在传授经验，而是在提出问题;他们不强调成功之道，而揭示活下来的逻辑。
▍片山裕介：企业家，必须拥有觉察力
“今天的中国，就是三十年前的日本。”他开场就指出了宏观映射。
但他并没有停留在类比，而是追问企业家的觉察能力——你看到的是表象数据，还是背后的结构裂缝?你在复制成功经验时，是学了套路，还是学了判断?
他说：“觉察力，不是靠努力得来的，而是靠兴趣、场景、碰撞、跨界得来的。”
这是一堂周期觉察课，更是一堂战略定位课。他指出：未来不是行业分高低，而是结构适配力决定命运。
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▍宗次德二：慢，是一种系统
宗次德二不讲“战略”，但他的一言一行，全是系统。
他用45年教我们什么是可持续增长、什么是门店人才梯队、什么是信任结构。他说：“不怕顾客骂你，怕的是他不说话就走了。”他用1000封投诉信做产品优化，用扫地这件小事维系员工节奏。
他在讲：企业家，不是营销的专家，而是稳定情绪的设计者。
(点击阅读完整内容☞日本研学|从7个座位到全球1400+门店，COCO壱番屋创始人宗次德二揭秘千店连锁心法)
▍岩崎裕文：组织，不是执行器，是问题解决单元
这位445年企业的第17代社长说：“店铺不能只看营业额，还要看有没有顾客笑着买单。”
他强调门店的自主权，重视区域差异化经营，拒绝模板复制。他的策略是：不求一夜爆红，只求十年不衰。
一句话贯穿他整场讲演：效率不是压榨员工，而是让协同成为系统性的日常。
(点击阅读完整内容☞深度の研学|445年、17代传承，他们凭什么把一家生鲜超市做成了百年品牌?)
▍峯村健司：全球化，第一步是文化理解
作为《每日新闻》主笔，他不是企业家，但是观察家。
他告诉我们，中国品牌如果想走向全球，第一步不是建仓库、谈代理，而是能否被理解、能否被信任、能否被生活方式所接纳。
他说：“品牌全球化，不是输出商品，而是输出关系与信任。”内容传播、价值观设计、语境嵌入，才是真正的全球能力。
这对今天的中国连锁是提醒：不要以为全球市场等你出海，其实你要先成为可被理解的存在。
(点击阅读完整内容☞深度の研学|外部世界如何看中国?全球化浪潮下的中日商业互鉴)
03.不是看日本而是看见中国未来
我们此行，不是复制日本，而是在他们的今天，看见我们的明天。
日本不是答案，但它经历了我们即将面对的阶段：
▪ 增长消失、资本收缩、流量转冷、成本升高;
▪ 顾客从价格敏感转向情绪价值;
▪ 组织从扩张结构转向可持续系统;
▪ 品牌从规模追求转向精神共鸣。
它提醒我们：连锁的能力，不是复制门店，而是复制信任、复制节奏、复制价值主张。
本次研学，不是“海外考察”的老路径，而是一种新范式：以战略陪跑的视角、以模型导入的路径、以结构转化为目标，帮助每一位中国连锁人，找到在新周期下的“自我更新力”。
04.中国连锁正在进入“系统重构期”
在七天循序渐进的研学过程中，我们越来越清楚地意识到：真正穿越周期的，不是某一个人的强执行，不是一套销售打法，而是一整套“可复制、可容错、可演化”的系统能力。
COCO壱番屋之所以能在全球开出1400家门店，不靠开店速度，而靠“以人育人”的合伙人机制，员工不是在执行命令，而是在复制信任;
くら寿司不是因为技术先进，而是将自动化与“游戏化体验”融合进服务系统，让“笑着加单”成为标准动作;
マミマート把组织当“社区共建单元”，总部小而轻，门店重而强，从采买到定价都有在地权责，形成独立闭环;
唐吉诃德则建立了一套独特的“门店自管理系统”：SKU、动线、补货周期、选品决策由店长负责，后台只看动销数据，优化节奏，而非管人控货。
这一切，看上去“各自为战”，实则高度系统化。他们不是靠流程模板维持一致性，而是靠“机制灵活+价值观稳定”，形成一个可以自我运转的生态。
连锁的尽头，是系统的边界。系统跑多远，企业才能走多远。
连锁行业已从“规模复制期”走向“系统整合期”，而下一阶段，谁能走出来，不再取决于营销、价格、流量，而是组织能不能稳、准、柔、弹。
我们在日本看到的，是“系统重构完成体”的样子;而在中国，它才刚刚开始。
写在最后
七天的行走，五家企业，日本本土商业思想者，一组组织反思，数十小时的复盘对谈……研学已结束，但对每一位参学者而言，真正的行动才刚刚开始。
我们曾说：“连锁这条路，终归不能靠一时热闹。真正能穿越周期的企业，不是那些最红的，而是那些最稳的。”
当时代从快走进入慢思，从爆发进入磨合，从外卷进入内修，我们知道——这场研学不是结束，而是起点。
我们已从日本归来，但心中那份“结构性清醒”，将陪伴我们走过下一个十年。
愿每一位中国连锁人，都能在结构重建中找到节奏，在组织进化中找回初心，在存量时代中看见光明。
——向前有路，光明在望。
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