2025年的中国连锁企业，正全面步入“从风口到基座、从规模到质地”的深水区。当消费者愈发理性，门店扩张逐渐放缓，品牌不再依赖热度生长，一个更基本的商业命题愈加清晰：企业存在的意义，究竟是为股东创造利润，还是为顾客创造幸福?
由逸马连锁产业集团创始人马瑞光、阿拉丁品牌联合创始人兼总裁李巍、集团副总裁/合伙人及【心·场景美学】主理人张瑞共同带队的逸马战略陪跑日本研学，于5月12日特别邀请COCO壱番屋创始人宗次德二先生亲临现场，为来自中国的连锁企业家们带来了一场真诚、动人而深刻的分享。
这位从30岁白手起家、用45年时间将一家仅有“9个座位的小咖喱店”做到全球1400余家门店的创业者，在流量焦虑弥漫的当下，始终坚守着最朴素的商业信仰：所有伟大连锁品牌的终点，都该是顾客嘴角的笑容。
当行业热议数字化、爆品模型时，他坚持每天阅读1000封投诉信打磨服务;当同行用加盟费收割扩张，他扶持400名员工成为店主;当资本追捧增长神话，他退休后捐出全部股份投身公益。
“不要计算顾客能带来多少利润，要计算你能给他们多少幸福。”
以下内容为宗次德二先生在逸马战略陪跑研学现场的核心分享要点整理，也是一份跨越时间与地域的“连锁真经”，值得每一位企业家重新凝视初心，重建信仰。
01
从零出发
9个座位，是我全部的开始
创业从不是为了风口，而是从一份热饭、一间小店开始。
1978年，我29岁，和太太在名古屋开了第一家COCO壱番屋，那时候只有9个座位，连一间像样的厨房都没有。刚开业时，我们中午只能吃别人不要的三明治面包边充饥，吃得特别香，因为那是一整天的第一口热量。
一开始只有10位顾客光临，我们就给自己设了个小目标：一个月销售额做到150万日元，就开第二家店。第二年，这个目标实现了，我们陆续开了4家新店。不到两年，第10家店诞生。再过十来年，到达了100家门店。
这些扩张并不是因为“看见了趋势”，而是我们每天都在认真做菜、打扫、迎接顾客，希望顾客能再回来。很多人讲“战略”，我讲的只有一点——把眼前的顾客伺候好，剩下的都是水到渠成。
02
人是根本
不靠加盟赚钱，靠伙伴一起成长
制度不是用来绑定人，而是让员工能带着信任独立前行。
当COCO壱番屋开到第四家店时，有员工跟我说：“宗次先生，我们也想自己开一家。”我没有阻拦，而是坐下来跟他们一起讨论：如何开，怎么支持，风险谁承担。很快，我们建立了“员工独立加盟制度”。
这个制度很简单：公司帮助老员工开自己的店，他们自己经营、自己负责、自己赚钱，不收高昂的加盟费，因为他们早就懂得我们的标准、流程和理念。
这套机制运行几十年，如今已有400多人从员工变为店主，其中一位甚至开出30家店。我认为加盟不是割韭菜，而是扶持能力成熟的伙伴走向独立，共创共赢。
饮食行业人来人往，但我们不担心人才流动。因为你信任他们，他们就会留下来;你帮助他们成功，他们才愿意和你走更远。
03
一线为师
服务藏在细节里，不在报表上
我不问数据，只看顾客表情和员工撤盘的动作。
哪怕门店数超过800家，我也始终坚持去一线。不是为了视察，而是因为店铺才是企业的真实战场。我观察员工的笑容、动作、撤盘速度，也看顾客吃完的盘子干不干净、有没有留下饭粒。
这些信息，比报表有用得多。你如果不去店里，只看数字，做决策很容易偏离真实。
我从不和别的公司比较数据，只问一个问题：我们今天有没有比昨天更好?员工有没有进步?顾客有没有更满意?
这就是我经营判断的基础，也是我对连锁系统的理解——不是复制标准化流程，而是持续优化体验的细节。
04
顾客为镜
客户的不满，是最好的教材
我每天读1000封投诉，不是为了受虐，是为了进步。
很多人以为顾客投诉是负担，但我说：“顾客的投诉，是我们最重要的经营资产。”
我每天坚持阅读来自全国门店寄回的明信片投诉，每天大约1000封。我并不怕被骂，反而特别感激这些人愿意写下他们的不满。
有人说菜太咸，有人说员工笑得不自然，有人说出餐太慢。我们把每条意见记录、分类、复盘，并用来优化服务和流程。
不是靠便宜赢得竞争，而是靠服务。哪怕你把菜品做到极致，如果顾客对服务不满意，他不会再来。我们追求的不是顾客满意一次，而是愿意一直来。
所以我反复说：经营不能只听好话，要听坏话，要从坏话里找机会。
05
长期主义
赚钱之外，是让人更幸福
2002年，我在COCO壱番屋达到800多家门店后，选择退休。我没有把股份卖来套现自己用，而是把股份卖出所得全部用于公益：成立基金会、资助困难人群、建设音乐厅，帮助那些“没有能力享受幸福生活的人”。
我从不参加企业家应酬、不陪酒、不打高尔夫。有人说我很另类，我觉得这才是“正常”。
我每天3:55起床，在自己的网站上打卡，年工作时长达到5700小时、甚至6630小时。别人觉得无聊，我却很满足。不是因为自律，而是我喜欢完成一个个小目标，这让我感到自己“活得踏实”。
经营企业，是为了让自己、员工、地区的人都变得更幸福。不是赚多少钱，而是影响了多少人。这，才是我理解的“事业”。
06
慢即是快
13年100店，连锁贵在慢工
我定每年增长10%，不是追快，而是做得更稳。
连锁不是一味快跑。我从第一家到第10家，用了不到2年;从10家到100家，用了13年;再到200家，又用了5年;而从200到300家，又是三年多。
我给自己定的目标，是每年门店增长10%。不是因为我保守，而是我知道，如果增长太快，员工素质跟不上，服务跟不上，品牌也会失控。
真正的连锁不是爆发力，而是延续性。你想做100年，就不能只盯着今年。
写在最后
在今天的中国，连锁企业正普遍经历“阶段性疲劳”：流量模型失效、资本退潮、运营成本上升、消费者越来越“挑剔”……过去“开得快就是王道”的逻辑正在失效。
而在这种背景下，宗次德二先生所代表的“慢连锁哲学”显得愈发珍贵：他用45年只讲一件事——顾客是否真的满意;他用1400家门店去坚持“差异中的一致”;他甚至用每天早晨扫街的方式，告诉我们“品牌，是靠点滴信任积累出来的”。
这不是日本独有的经验，而是一种跨越时代与国界的价值观。
2025年，是中国连锁企业“去泡沫化”的分水岭。从快跑转向深耕、从复制转向创造、从抓流量转向抓体验，企业家比以往任何时候都更需要回归初心，重拾信仰。
感谢宗次德二先生为逸马战略陪跑日本研学带来的深度分享。愿每一位正在重构品牌根基的中国连锁创业者，都能从这位“扫地社长”的生命实践中，找到属于自己的那份“长期主义”。
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