在“低增长+高不确定”的当下，中国企业正步入战略重构期。如何从增量转向存量、从追求速度转向优化结构，已成为绕不开的时代考题。
作为逸马连锁产业集团首度策划的海外研学项目，此次日本之行，旨在向一个曾深度经历通缩与停滞的经济体取经。日本在三十年低增长中不断调整，锤炼出一套值得参考的生存逻辑。
我们关注的，不是短期风口，而是结构性洞察;不只是“走出去看世界”，更是“走出去照见自己”。在愈发复杂的商业环境下，企业所需的不再是模仿式增长，而是判断力、适配力与重构力的全面进化。
2025年5月12日，逸马战略陪跑日本研学进入第二天。
上午，7&I集团前执行董事、被誉为“零售变革的观察者”的片山裕介先生，为研学企业家带来了一场跨越三十年的战略分享。
通缩、内卷、结构失衡、消费模式剧变……那些曾经在日本深刻发生的挑战，今天正一个个重叠在中国企业家眼前。我们该从中学什么?该向内修什么?
以下内容为片山裕介先生的演讲要点整理，也是一份来自“周期前沿”的战略备忘录，值得每一位正在穿越不确定的企业家细读与思考。
01
从30年前的日本看今天的中国
“今天的中国企业家，正在步入我们三十年前的现实。”
片山先生开场便提出一个引人深思的对照：中国当下的宏观经济状态，正重走日本90年代之后的路径。
他说，中国眼下面临的“经济低成长+消费通缩”局面，正是上世纪90年代的日本曾深度经历的阶段——当增长不再自然发生、当人口结构开始失衡、当资本市场热度降温，企业必须从“求速度”转向“求结构”。
这一时期，日本大量企业倒下，也有少数企业活了下来，甚至活得更好。片山先生认为：“日本过去30年，是一场生存压力下的商业进化。而真正值得学习的，不是日本经济，而是那些穿越周期的企业。”
低增长和通缩的环境下，企业需要更加注重长远发展和内部结构的优化。这不仅仅是关于如何应对眼前的困境，更是要审视企业是否具备长期稳定发展的能力。这种“结构调整”的必要性在日本早期的经济困境中已经显现，并为未来的发展铺平了道路。
02
不只是去“看世界”而是“借世界来修自己”
片山先生特别提到，1964年起，日本企业开始组团去美国做“研学旅行”，像沃尔沃美太一这样的人带领年轻经营者走出去，其中很多人后来成为日本商业史上的代表人物。
“那个时候，他们借钱也要出去看。他们是去思考‘别人怎么活’，不是去旅游。”
而今天，中国企业在世界范围内寻找样本，同样不能停留在“看得热闹”，而要进入“看出结构”，看出人背后的逻辑，看出表象底层的战略分野。
“如果你觉得这个企业哪里做得好，不要直接抄，要看清楚他是怎么走到这一步的。”
今天的中国企业在借鉴全球成功案例时，不能只看表面，而应深入挖掘背后的战略决策、企业文化和结构性调整。例如，许多成功的西方企业并非依靠单一的商业技巧，而是在经历了长期的市场变化和企业转型后，通过对战略调整和创新的不断适配，才真正获得了成功。
企业家的使命，不仅是学习外部世界的成功经验，更是要理解其背后的深层次原因和逻辑，以此反思和调整自身的战略。
03
行业样本的价值是看见背后的“不确定应对能力”
在片山先生看来，真正值得借鉴的企业，并不是“做了什么”最亮眼，而是“面对不确定性时，做出了什么样的判断与调整”。他在讲演中挑选了三个不同行业的代表案例，背后对应的不是某种商业“技巧”，而是企业在结构性低增长环境下展现出的系统反应能力。
健康产业：一场慢变量里的深布局
谈到未来中国企业可重点关注的方向，片山提到最多的不是互联网+，而是“健康”。这个词在今天几乎被用滥了，但在他看来，真正有价值的健康企业，是能够理解“从治疗走向预防，从生理走向情绪”的需求迁移。尤其是30至45岁的中产女性，既是家庭健康管理者，也是情绪消费的主力人群。
在日本，很多成功的健康品牌已经不再依赖营销驱动，而是用AI辅助检测、数据监测、远程管理、复诊追踪等手段重建“信任链条”。服务效率不再靠人海战术，而是由“少数精锐”团队配合强运营系统完成。这些企业所卖的，从来不是“健康产品”，而是“被信任的服务机制”。
他说：“这是一个信赖转化为价值的时代，低价和广告没有用，信赖才是真正的溢价来源。”
零售体验的逆袭：从标准化走向“人性化非标”
讲到零售行业的进化，片山分享了一个有趣的案例：唐吉诃德大胆打破传统标准化陈列，取消了“规整货架”和“单一路径”，转而构建“挖宝式体验”。
门店内通道随意弯曲，货品摆放不依销售逻辑，而依“探索动线”设计。员工不仅参与选品、定价，还被允许按自己风格布置空间、穿着自由服装、做美甲等。这种极度“非标准”的结构，反而激发了顾客的参与感和停留时间，客单价与坪效双双提升。
“过去我们讲标准化，是为了管控;但今天讲体验感，是为了共创。”
他指出，如今的零售不再是简单的供给关系，而是一次次人际微互动的复合体验过程。“可变性”正在取代“整齐划一”，成为新零售的价值锚点。
加盟系统的误区：不是放权，而是重构信任结构
最后，片山谈到一个中国企业最容易掉入的“加盟误区”。很多企业看到了7-11等品牌的高比例加盟结构，于是仓促照搬，但结果常常是“加盟商难管、品牌形象失控、模型扩张失衡”。
7-11之所以能够高比例加盟，并非因为总部放权，而是因为它构建了一整套“支持系统”——从选址、供应链到运营数据分析，再到人员培训、品牌一致性管理，每一个环节都嵌入了强支撑结构。同时，企业内部还设有“员工创业通道”，很多门店经营者本身就是总部培养起来的老员工。
“加盟不是复制模型，而是复制信任。中国很多企业的问题是，想放权，却没准备好支撑。”
04
觉察力与企业家的长期主义
“一个企业家是否有‘觉察能力’，决定了他是否能活过低谷。”
片山先生反复强调：觉察，不是勤奋学习的结果，而是由兴趣驱动的灵感;一个真正能引领企业转向的人，首先要对商业环境的微妙变化保持高度敏感。
他引用脑科学专家吉田的研究：“觉察，是发现眼前人和事微妙变化的能力。如果你觉察不到，就容易错失整个趋势。”
但觉察力的培养并不是一蹴而就的，它源于对外部环境和市场动态的敏感捕捉。企业家要通过不断的学习和实践，培养这种“洞察力”。在不确定的商业环境中，企业家应该放眼未来，去理解短期波动背后的长期趋势，从而避免被短期的市场现象迷惑。
所以，他建议企业经营者走出去——去别的行业、去别的国家、去别的场景——看不同的人，看不同的解法，放弃“只做本行”的自我设限。
05
以人为本的零售思维不是标准化，而是适配化
“今天讲自动化、讲系统，其实还是讲人。”
片山从回转寿司的自动点餐系统谈起，到唐吉诃德如何提升人效到47万日元/天，又谈到711通过加盟授权稳定人力结构……他强调，一切效率的背后，其实都是“组织适配能力”的反映。
他说：“一家店不是越多越好，而是人跟得上才是重点。不是看你能不能复制，而是看你能不能在复制中不断调整。”
他提醒：中国连锁企业最常见的问题，是“以为组织跟上了，其实只是复制了表面流程”，真正优秀的系统，是不断调整、不断再优化的动态结构。
06
真正的经营力是在稳定中发现变量
“没有哪家企业因为不努力而倒下，倒下的，往往是不知道方向错了。”
片山讲的最后一句话，是对全场最深的提醒。他说，这场讲演，不是给大家答案，而是试图引导每个企业家自己去建立判断逻辑：
你在看数据时，看到的是增长曲线，还是结构裂缝?
你在复制成功经验时，看见的是表象，还是底层的组合逻辑?
企业家在面临不确定的经济环境时必须具备的最核心能力——战略判断力。企业家的真正能力不在于盲目追逐市场上的短期机会，而是在平稳的环境中发现潜在的结构性问题和市场变化，并及时进行调整和优化。
写在最后
2025年，中国连锁企业走到了“从增量到存量、从快跑到深耕”的时代拐点。周期不再给出宽容，市场不再给出冗余。只有那些能自我进化、主动校准、持续觉察的企业，才有机会穿越下一个十年。
感谢片山裕介先生在逸马战略陪跑研学第二天带来的深度启发，也期待每一位参学者在接下来的行程中，将“觉察”变为实践，将“他山之石”变为中国品牌向内升级的驱动力。
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