在今天这个品牌生命周期不断压缩的时代，企业的“长寿”已成为稀有物种。
很多人还在为“三年活下去”焦虑，谁能想象，一家来自日本琦玉县的本土连锁超市，已活了445年，并完成了整整17代的传承。
这家名为マミマート的企业，从1580年安土桃山时代创立、战后重生，到如今已发展为年营收超1600亿日元(约合人民币近百亿元)的生鲜超市集团。
2025年5月14日，逸马连锁产业集团研学团队走进了这家“超级长寿”的企业，由第17代传承人——社长岩崎裕文先生亲自接待，并分享了其独特的经营哲学与长期主义战略。
这一次的实地研学，不只是一场店铺参访，更是一场来自“百年经营者”的心法传授。
01.445年，传承17代，マミマート是如何“活得长久”的
很多人提起日本长寿企业，总会想到金刚组(1445年创办)、任天堂(1889年创办)等百年公司。
但这家从琦玉县东村山市起家的家族企业，历史同样悠久，且始终深植于“零售现场”。
▪ 1580年，创业于琦玉县东村山市，最初是售卖服装的商铺;
▪ 二战后重生，由上一代社长开始扩展业务，逐步转型为综合型超市;
▪ 2005年，マミマート成功上市，正式步入现代连锁体系;
▪ 2025年，企业已传承至第17代社长，核心业务为生鲜食品零售。
这个看似传统的家族企业，在传承机制上却有着现代化的治理设计。岩崎社长分享说：公司并非靠“家长制”延续，而是靠制度性机制运营。
他们将“传下去”变成一种组织能力，而非“血缘押注”：企业核心管理层并非全部由家族成员组成，而是强调“理念认同”;实行员工持股、共享收益的机制，让内部员工更具主人翁意识;在决策体系上，避免一人独断，追求协同治理与价值共识。
02.从利润下滑到逆袭重生，一切从面对真问题开始
没人能永远在顺风里飞行。2018年前后，マミマート也经历了一次内部震荡。销售额还在增长，但利润却年年下滑，组织的士气开始动摇，一线员工越来越没有动力。
那是一段难熬的时期。岩崎社长坦言：“当时大家以为，我们在走上坡路，但其实是在透支体力。”
这时候，很多企业的第一反应是“再开几家店”“换个营销方式”，但マミマート选择了一个反向操作——减速，系统检修。
他们首先放下对“大”的执念，回头看“哪里失血”。销售额在涨，但高成本、低效率、商品结构老化让公司失去了内生动力。于是他们从两个方向入手：一是提升产品附加值;二是把运营成本做到极致。
这不是PPT里的策略，而是事关门店存亡的实操选择。他们新推两种新业态：一个叫“生鲜市场TOP!”，主打高附加值生鲜和便当;一个叫“妈咪Plus”，走的是极致性价比路线。
起初，改革阻力不小。有员工甚至质疑：“为什么要冒风险改模式?店铺又没亏。”但岩崎社长的坚持，给了大家一记清醒针：“等亏了才改，可能就来不及了。”
首批门店改造完成后，数据让人振奋。“生鲜TOP!”门店销售翻了两倍，“妈咪Plus”也在第二年达到179%的增长。关键是，整个组织的信心被带动起来了，大家开始相信，不走捷径，也能走得快。
03.实地研学,上尾门店里的“微缩战略地图”
研学当天，我们实地走访了マミマート在上尾市的一家新门店。这家店非常特别，因为它几乎是两种模式的“合体”：门店前半部分是“生鲜市场TOP!”，后半则是“妈咪Plus”。
走进去，第一感觉不是“漂亮”，而是“舒服”。
鱼类、肉类、熟食区域布局极为清晰，SKU丰富但不杂乱，很多便当与即食盒饭的价格压在了400日元以下。顾客在货架前驻足的时间普遍在15分钟以上，有人在结账台说：“我每周来三次，不是因为便宜，而是这里的肉真的新鲜。”
店长告诉我们，他们的选品不是总部定的，而是门店根据区域消费数据与顾客反馈独立决定。总部只提供分析工具，做的是支持，不是控制。
在“妈咪Plus”部分，陈列方式非常简朴，甚至直接用物流架摆货。这种看似“糙”的做法，其实隐藏着一整套“成本极限控制术”。比如使用移动式下坡货架，既方便补货，又省装修;再比如，以小时工为主，只在高峰时段排班，避开人力冗余。
你很难想象，这样一套“微创新”，最后带来的是207%的销售增长率。更重要的是，它不是靠一次促销或噱头完成的，而是靠“组织力”把小事做到极致。
04.岩崎社长讲演实录,真正的长期主义，藏在四个词里
谈到マミマート为什么能走这么久，岩崎社长说：“我们能坚持到现在，其实靠的东西很简单——信赖、效率、人才、顾客。”
“我们从来不靠广告打市场，而是靠一顿一顿饭，去赢得顾客的信任。”
这句话，像一根针扎进零售业的浮躁里。在マミマート看来，品牌不是喊出来的，是买菜买出来的。顾客为什么来?因为“这里的肉不会坏”，“价格不会宰人”，“结账的阿姨总是笑着”。
效率方面，他们把“周转”做到极致：从总部订货到门店上架，只需一天。几乎没有冗余库存，门店员工比大部分超市少30%，但坪效更高。这种组织力不是靠“压榨”，而是靠“协同”。
人才则是公司最宝贵的资产。“门店不是总部的执行者，而是要自己解决问题的战斗单元。”这家公司重视一线育成，每个门店都有自己的特色经营。公司花大量资源培训员工选品、数据分析、顾客沟通，甚至鼓励员工参与经营理念的共创。
而顾客，是他们所有标准的起点。岩崎社长讲过一句话：“我们改价格，不是为了打败竞争对手，是为了让阿姨们多来一次。”这种不争胜、不贪快、不浮夸的思维，反而让他们在“卷疯”的零售行业，活成了少有的赢家。
05.不只零售,更是一种区域生态的构建者
マミマート的零售逻辑，不只是“卖东西”，而是“融入社区、服务社区”。
他们不做外卖，也不搞直播，不追资本，不铺渠道。但他们会给小学生办画展，会开亲子烹饪教室，甚至在地震灾害时与市政府签约，第一时间保障物资供应。
这种“融入社区”的能力，是他们活到今天的底层逻辑。不是做一个“大品牌”，而是做一个“可信赖的街坊”。
他们投资导盲犬、赞助环保活动，甚至为员工设立奖学金返还计划、育儿补贴和租房补助——一切从“人”的角度出发，尊重个体，长期陪伴。
岩崎社长说：“我不是在经营一家公司，而是在照顾一群生活在这片土地上的人。”而这，正是我们很多企业在追求规模和估值的过程中，最容易忽略的部分。
写在最后
一场研学，不仅是眼见为实，更是心灵触动。
在マミマート的总部和门店，我们见到的不是奇迹，而是一个“慢慢做”的企业的日常。没有炫技，没有讲故事，只有日复一日的认真和信念。
马瑞光老师说：“连锁这条路，终归不能靠一时热闹。真正能穿越周期的企业，不是那些最红的，而是那些最稳的。”
这家445年的企业，正在用它的方式提醒我们：速度从来不是连锁的终极目标，被顾客选择、被员工信任、被时间证明，才是。
扫一扫关注我们