良品铺子这份中报，不只是单一企业的阵痛，更是全行业流量结构、价格带、门店网络三重拷问的集中样本：当“高端零食”定位遇上全面性降价，当公域买量成本持续抬升、线下门店密度与质量错配，利润模型会怎样解体?对连锁企业而言，更关键的问题是：如何在“止血”的同时重构增长引擎，让组织、商品、渠道再次协同发力?
2025年上半年，良品铺子实现营业收入28.287亿元，同比下滑27.21%;利润总额为-1.11亿元;归母净利润-0.94亿元;扣非净利润-1.19亿元，为上市以来半年度首次亏损。报告也披露经营性现金流净额同比大增至2.53亿元(+301%)，反映公司在收缩规模同时强化现金控制。
管理层给出的三点主因直指经营逻辑：其一，2025年公司延续产品优化与价格下探，叠加结构调整拖累毛利率;其二，2024—2025年持续优化门店、主动淘汰低效店，店数下降拖累销售规模;其三，线上渠道流量费用上升，进一步压缩利润空间。除此之外，利息与理财收益较上年同期减少约1,100万元，政府补助减少约1,900万元，同样拉低当期利润。
线下网络端，门店继续“缩表”。上半年净关店259家：关430、开171，期末门店2,445家——这意味着2024年净减589家之后，2025上半年仍在加速出清。
毛利维度的挤压亦清晰可见。多家媒体依据中报统计，2025年上半年公司综合毛利率约24.4%，较上年同期下滑7.46个百分点，主要由价格带下探与品类结构迁移共同驱动。
把这些线索串起来，就能看到一个典型的“连锁失速三角”：价格带下沉(毛利骤降)+门店优化(规模收缩)+流量费用上升(费用率走高)。当三角同时发生，企业若没有足够的组织韧性与现金管理能力，很容易从“量、利、费”的动态平衡中被推出增长轨道。
良品铺子的转向不难理解：对抗更激进的“性价比玩家”，价格必须更亲民。但降价不是目的，重塑价格带结构才是目的。从财报解释看，价格调整的直接后果是毛利率整体下砸;若同时没有形成“引流款—利润款—形象款—季节款”的稳定组合，就会出现“量没起、利先掉”的恶性循环。
对连锁企业的启示：
用“价格带金字塔”替代一刀切降价。底座9.9—19.9元做流量，腰部29—49元做转化与毛利，塔尖59元以上做品牌锚定和礼赠，配合“固定价位带爆品库”与季度更替率(每季淘汰20%表现不佳SKU)。
以“贡二”作为经营拐点。把“毛利—损耗—费用后毛利”(GP2)作为一号指标，明确“投流换量”的盈亏平衡点(例：新客成本=首单毛利+30天复购毛利×预估复购率)，如果不先计算投入回报，降价+买量只会把利润让度给平台。
拆分商品角色而非简单压价。坚果、肉制品等“利润款”承担毛利;果干、膨化等“引流款”承担转化;限定季节款强化心智。每个角色都有“必须达成”的指标(角色毛利、周转天数、复购贡献)，以此约束并优化采购与陈列管理。
良品铺子曾以“高端零食”占位，快速转向“性价比”后，品牌心智有一个过渡期;这一阶段如果没有品质与体验的加码，价格敏感用户进来了，忠诚用户却容易流失。来自黑猫投诉平台的数据也提醒了“品质护城河”的重要性——平台显示含“良品铺子”的投诉数在数千条量级，典型问题聚焦异物、霉变等质控议题，任何一次集中舆情都会对价格策略形成反噬。
表面上是“关店”，本质上是门店网络的再配置。良品铺子2024年已经大幅净减门店，2025年上半年进一步收缩，这说明企业选择把“密度—质量”的权重从“增量铺货”转到“存量提效”。对于任何连锁品牌，关店不是KPI，本店模型的重建才是KPI。
我们建议把“关停并转”做成一套可复用的方法论：
以“四线同店”重新定义健康度：人效、坪效、毛损率、周转天数四条红线，一条不达标即进入“留改关”评审;评审维度加入“商圈生命周期/线上替代度/外卖渗透率”。
做一张“门店结构热力图”：按城市层级×商圈类型×店型(社区/街铺/商超/交通枢纽)分层，明确每个格子的密度上限与目标贡献，避免把关店做成“平均主义”。
建立“90天关店SOP”：第0–15天库存清理(以代金券+到店礼刺激迁移);第16–45天人员安置与剥离;第46–90天房屋退租与设备处置;并把闭店净现金回笼率纳入区域经理考核。
把加盟做成“轻资产再扩张”而非“补窟窿”：收缩周期继续严格门店准入，重投有密度优势、配送半径友好的城市群;对“高损耗品类/低周转门店”严控授权，避免把运营难题转嫁给加盟商。
这套动作的关键在于，用数据把每家店的“生命曲线”显性化。当存量网络足够干净，才有资格谈“密集化重回增长”。
财报解释“线上流量费用上升”已成压制因素，在整个消费互联网转向存量竞争的大背景下，“只会投流”的连锁都会在利润表里“见血”。良品铺子上半年分渠道收入的媒体统计显示：传统平台电商、线下门店、团购等渠道均出现不同幅度下滑;综合毛利率亦明显回落。方向已经很清楚：从外部买量，切换到商品力+用户资产驱动的“内生流量”。
对零食等高频轻决策品类，渠道的“组合拳”建议是：
全域会员一体化：统一会员ID，把小程序、抖音本地生活、线下POS打通“积分—优惠—权益—内容—社群”闭环，新客投放以“低价引流券+店内换购”承接，确保首单即导入私域。
渠道角色清晰：平台电商承接“长尾与礼盒季”，追求毛利率;本地生活承接“即时场景”，追求周转与频次;线下店承担“体验与服务”，追求客单与转化。不同渠道价格与套装不做正面对打，通过限定SKU和差异化内容避免内耗。
把内容运营变成“逛店”：做“门店型直播间”和“导购达人制”(KOC/KOS)，用门店社群承接“直播—到店”的最后一公里;并以“区域爆品赛道”(如“地方限定/城市礼盒”)驱动本地化心智。
供应链与质控前置：在S&OP里明确投放节奏与大促锁价策略，工厂端与仓网端共配KPI(投放周—产销协同率、补货命中率、损耗率)，把“投流—产销—配送—陈列”串成一条线，减少失真与浪费。
这是一个从“平台导向”向“企业自运营”的迁移过程，短期看费用率可能不降反升，但中长期用户留存与复购才是稳定ROE的源头。
良品铺子这份中报，是一面镜子：价格战后，哪怕规模仍在，利润模型也可能同时失速;线下门店不是越多越好，密度与质量的失衡会反噬现金流;线上流量红利退潮后，唯有商品力与用户资产能穿越周期。对所有连锁品牌，尤其是零食等高频赛道，当务之急是把“价格带重塑—门店网络再平衡—渠道自运营”三件事做成“制度化工程”。
在行业整体换挡期，活下来的，不一定是跑得最快的，而是能最快完成纠错与重构的。把今天的收缩做扎实，明天的再加速就不会虚胖。
作为深耕连锁产业21年的研究与服务平台，逸马连锁产业集团始终致力于以产业研究、战略陪跑和实战工具，帮助中国连锁企业在困境中找到新的增长解法。我们相信，收缩并不可怕，关键在于是否能以系统化的能力完成重构——这才是穿越周期、实现长期价值的真正底气。
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