传闻持续了一年有余，星巴克中国内地业务的“出售”交易终于尘埃落定。11月4日，星巴克与博裕资本的合资消息正式官宣，引发业内高度关注。这场表面上的"股权变更"，实则是一场控制权未变、模式全面切换的组织进化——从直营制走向合资联营，从重资产走向轻组织，是一次典型的“放权不失控”的连锁升级样本。星巴克没有离开中国，而是在用一种更适合新周期的方式，继续主导它的中国市场。
内容来源：行业资讯
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2025年11月4日，星巴克与博裕资本联合宣布达成战略合作，双方将成立合资公司共同运营星巴克中国的零售业务。根据协议，博裕将持有合资公司最多60%股权，星巴克保留40%，并继续掌握品牌与知识产权。这个结构迅速引发舆论热议，“星巴克退出中国”“外资品牌也扛不住了”的声音一度刷屏。然而从连锁经营的视角看，这并非星巴克的“告别演出”，而是一场“重资产→轻资产、直营→合资”的主动式组织再造。
对连锁行业来说，这不是一笔简单的资本交易，而是一堂价值连城的品牌系统课。星巴克在中国市场完成了从品牌控制方到本地合作的标准化输出者的角色转型，用一场精算过的变革，构建起其在中国咖啡市场第二阶段成长的组织杠杆。
01
并非“出售”
而是一次轻组织下的结构性再造
从交易结构来看，星巴克此次与博裕的合资安排远非“全盘卖出”。
首先，品牌与知识产权仍由星巴克总部掌控。所有门店依旧使用星巴克品牌，产品标准、菜单结构、会员体系与培训系统，全部来自总部输出。这意味着，星巴克在全球范围内的标准仍对中国门店具备完全约束力。
其次，合资公司获得的是品牌的经营使用权。这与传统意义上的“加盟”有相似处，但更接近“区域主控型合资”：总部出规则、给品牌，合资方出资源、控运营，双方共担扩张、共享收益。星巴克还将获得长期的品牌授权费，形成稳定的利润回流机制。
换句话说，星巴克将门店资产与经营执行权交出，但保留了品牌主权、运营话语权和供应链控制权。这种结构性的“轻组织”转型，在连锁经营中可谓经典。
02
星巴克为什么
选择在这个时间点转型
这次转型，背后既有组织效率的升级诉求，也不乏财务表现的现实压力。
从2025财年第四季度财报看，星巴克中国营收虽同比增长6%，但同店销售额仅增长2%，而客单价则同比下滑7%。这背后，是价格下调与促销带来的盈利空间压缩。再叠加门店扩张、人力成本上升、物流渠道维护等运营支出，星巴克在中国市场的利润弹性正逐步减弱。
与此同时，中国咖啡市场正从“增量驱动”步入“存量博弈”。瑞幸、库迪、幸运咖等品牌凭借“社交裂变+价格补贴+加盟快跑”策略迅速扩张。以瑞幸为例，截至2025年中，全国门店已超2.6万家，是星巴克中国门店数的三倍以上;二季度营收破123亿元，远超星巴克中国同期表现。相比之下，星巴克原有的直营模式显得“慢、重、贵”。
更关键的是，星巴克在一二线城市的门店布局已接近饱和，未来的增量主要来自下沉市场。但三四线城市消费者对价格更敏感，对本地化体验更挑剔。这些区域无法照搬“北上广”那套稳健直营模型，必须依靠更灵活、响应更快的本地执行系统。
因此，与博裕的合资是一次顺势而为的组织切换：通过资本和组织结构的重构，在不失控的前提下释放前端灵活性、提速扩张节奏，为品牌在下一阶段的增长留出空间。
03
控制权不等于所有权
全球品牌的合资路线图
此次合资结构的本质，是品牌控制权与资产所有权的结构性分离。这种架构，在国际连锁品牌进入本地市场时早有先例。
2017年，麦当劳中国将控股权出售给中信集团与凯雷资本，形成“品牌方+本地资本+执行团队”的组织模型。2020年起，肯德基母公司百胜中国加速推进多品牌矩阵，也将更多市场运营交由本地团队执行。而宜家、ZARA、H&M 等也在部分新兴市场采用“合资+授权”策略完成本土渗透。
星巴克此次合资，无疑也走上了这一条路线。其底层逻辑是：品牌总部掌控高价值、高杠杆的系统性能力——品牌认知、会员体系、产品设计、供应链协同——而前端门店的日常运营、市场拓展、组织招聘则交由合资方高效执行。
这不仅释放了总部的人力与资本压力，也通过授权费、品牌收入实现更稳健的现金流回报。对星巴克来说，这是一次高杠杆的资产重配;对博裕而言，则是一次高势能的消费入口卡位。
04
本地化运营
更快的决策 更轻的组织 更重的体验
星巴克此次转型背后的另一个核心动因，是对本地化运营的进一步加速。
近年来，星巴克在中国不断尝试“在地化融合”：
• 产品层面，金桂拿铁、凤凰单枞茶拿铁等季节限定款直击本地口味;
• 营销层面，联名小红书、跑团、宠物友好空间、手工友好空间等玩法，提升社群黏性;
• 会员体系上，打通东方航空积分、开启专星送外卖系统，加码数字化连接。
这些动作的背后，其实已经说明一个问题：星巴克总部不再是那个以总部为中心的统一输出者，而是在更多维度放权给本地市场团队。合资结构落地后，这一放权将更彻底：产品、促销、组织、招聘、区域策略……都能更快速地响应中国市场。
但放权的同时也带来风险：服务标准、品牌体验、门店陈列、员工文化是否还能统一?加盟或合资的最大挑战在于“裂变速度快，标准落地难”。因此，对星巴克总部而言，真正的挑战不是放权，而是能否建立一套“放得出去、收得回来”的强控制系统。
这也正是中国本土连锁品牌在扩张过程中经常踩坑的地方：授权太快，系统未建，品牌失控。
05
对中国连锁品牌的三点启示
总部要做“控制系统”而非“所有者”：未来连锁企业的核心不是谁开了多少店，而是谁掌控了系统，谁能实现跨区域的标准输出。
放权必须建在系统力之上：合资、加盟、联营都不是问题，问题是有没有能力建立一套高可控的复制体系。从品牌视觉到服务脚本，从组织画像到培训体系，从数据指标到绩效分润，这些都必须体系化搭建。
品牌与本地执行要“双核驱动”：总部负责品牌战略与文化内核，本地团队负责执行与扩展落地，二者需通过系统打通，不能各自为政。
逸马连锁产业集团长期倡导“系统化增长”，其本质正是解决“总部怎么放、加盟怎么做、品牌怎么稳”的三角关系。星巴克的这场转型，正是这一理念的实践样本：不是轻率放权，而是体系内的放权;不是失控扩张，而是可控复制。
写在最后
星巴克没有离开中国，只是以另一种组织形式、更高的系统能力、更轻的资产结构，站上了一个新的起点。合资不是终点，而是新一轮本地化提速的开始。
在连锁发展的周期中，直营是起点，加盟是加速，系统是护城河。星巴克选择用“让渡所有权”来换取“掌握控制权”的能力，这是一种站在连锁经营逻辑顶层的战略智慧。
对中国连锁品牌而言，今天的星巴克，或许正是明天自己走向全国化、国际化道路上的一面镜子。
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