在连锁零售赛道愈加内卷的当下，日本却跑出了一家低调却极具穿透力的“隐形冠军”——业务超市(Gyomu Super)。这家看似不起眼的折扣超市，在过去十年间实现了利润增长400%、全国门店突破1100家的佳绩，其背后的增长逻辑，不是依赖资本助推或营销造势，而是以强大的供应链整合力、稳定的特许经营机制和聚焦的能力半径稳步扩张。对于正在探索“系统连锁能力”的中国企业而言，业务超市的成长路径，正提供了一套可借鉴的结构性启示。
内容来源：行业资讯
责编丨小逸 排版丨小逸
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从卖场形象看，业务超市很难让人将其与“高利润”、“高效率”这样的标签关联起来：堆叠式陈列、缺乏促销噱头、装修简朴，整体风格更接近于社区版Costco。
然而，这家起步于上世纪80年代、母公司为神户物产的零售品牌，却构建出了一套别具一格的成长模型。尤其是从1992年在中国大连建立食品工厂开始，这家企业便开启了“制造—批发—零售”一体化的深耕模式。
其背后，是一种对系统能力、组织模型和结构利润的长期主义思考。
01
从制造起步
绕开品牌竞争直达利润源头
业务超市之所以能持续压低售价，却又维持远超行业平均的利润率，核心在于其对“源头制造力”的掌控。1992年神户物产在大连设立工厂，借助中国的成本优势，大规模引入冷冻食品、预制配料等产品，成功为日本中小餐饮客户打开物美价廉的供应通道，也为日后转型C端市场打下了坚实基础。这种由制造驱动的批发模式，使其在面对市场波动时，能牢牢把握供应链的主动权。
更重要的是，相比那些依赖品牌溢价进行产品定价的传统商超，业务超市绕过了品牌依赖，通过自有工厂、贴牌生产和全球采购，打造了以“可控质量+低价高效”为特征的独特商品组合逻辑。这种模型的成功，正是“低价不等于低利润”的真实写照。
02
放权加盟
重构总部角色
与国内许多将加盟体系作为快速扩张工具的品牌不同，业务超市的特许经营模型更像是一种“互利共生机制”。神户物产总部仅保留4家直营门店，其余超千家门店全部由加盟商经营。在总部的角色设计中，商品开发和供应链整合被放在首位，而加盟商则承担起门店经营、人员管理和本地化选品等任务。更令人瞩目的是，总部并不设定销售任务或强制采购配额，特许费用也仅为约1%，几乎完全将门店利润空间留给一线加盟商。
这种“松中有控”的加盟模式，不仅提升了加盟商的积极性，也让总部得以集中资源打磨商品力与运营系统。总部像一个高效的B2B供货平台，而门店则像一个个具备经营自主权的“利润单元”。这在某种程度上，是连锁企业组织效率的一种再定义。
03
精选结构
提升商品效率
业务超市的另一个显著特征，是对商品结构的极致优化。在大多数门店中，SKU控制在2500至3000之间，远少于传统大型超市。但在这有限的品类中，商品选型精准而实用。神户物产并不盲目追求品牌效应，而是以“品质可控、价格合理、适合家庭高频消费”为核心标准，反复迭代商品组合。比如用牛奶盒包装的豆腐、家庭装冷冻油条、按公斤计价的面粉等，都是其门店的常见爆款。
这种聚焦策略，极大地提高了商品的动销效率与周转频次。对于空间有限、坪效至上的社区型门店而言，这种“高流转、低管理成本”的结构设计，正是连锁商业中“经营效率”的具体体现。
04
克制扩张
尊重能力边界
创业初期，业务超市曾确立“不经营生鲜”的经营原则。这在传统认知中近乎“反直觉”——毕竟生鲜是超市的重要引流品类。然而神户物产对此有着清晰判断：生鲜损耗高、供应链难度大，超出了其当时的组织能力半径。相较之下，常温与冷冻商品的库存管理更加可控，保质期更长，运输与陈列成本更低，适配的是其主打的“系统效率模型”。
随着近年加盟商能力提升及市场需求变化，总部逐步放开生鲜、酒类等部分类目的权限，并引入熟食品牌“馳走菜”，打造即食餐饮板块，形成从家庭食材到即时餐食的覆盖闭环。这种逐步拓展能力边界的做法，本质上是对企业“能力节奏”的深刻把控，而非盲目迎合市场。
05
场景延展
打造产业闭环
如果说过去的业务超市是“工厂+门店”的组合，那么如今的神户物产，已经开始通过多业态、多渠道打造更完整的价值闭环。例如，通过自助餐品牌“Kobe Cook World Buffet”和烤肉品牌“Premium Kalbi”，切入中端餐饮市场;同时将熟食品牌以窗口形式嵌入门店，提升坪效与复购率。这种做法既能提升自有工厂的产能利用率，也拓展了企业利润来源。
更重要的是，神户物产并未迷恋高线城市的红海市场，而是以“每5万人开设1家店”的原则，精准评估门店密度与人口结构，并将资源聚焦在租金合理、配套成熟、空间宽裕的郊区场景，从而确保单店盈利的可持续性。这种选址思维，正体现了“长期主义”的运营视角。
写在最后
连锁的核心，不是“快扩张”，而是“慢系统”。
从大连的食品工厂出发，到遍布日本的1100多家门店，业务超市走出了一条极具启发性的“低调扩张”之路。这家企业没有高举高打，也鲜少营销造势，但其对系统能力的敬畏、对加盟商的尊重、对商品效率的执着、对组织边界的克制，却让它在连锁战场上实现了真正意义上的穿越周期。
这对中国连锁品牌是一个重要提醒：规模不是终点，系统才是底座。每一次可复制的利润，每一个持续增长的门店，每一个稳固合作的加盟商，背后拼的不是激情，而是模型;比的不是爆发，而是机制。
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