“销售额上升了，但总部和加盟商的利润都下降了。”2026年7月21日，21世纪经济报道发布对罗森中国集团总裁三宅示修的专访。

三宅示修在采访中表示，罗森中国目前门店数量已突破7000家，其中加盟店占比约85%。谈及外卖竞争与价格促销时，他提到，2025年外卖大战期间，罗森曾开展较多促销活动，虽然销售额有所上升，但总部和加盟商的利润都出现下降。此后，罗森从2025年9月起减少了大型促销的数量。

目前，罗森线上渠道销售占比约15%。从更大的行业背景来看，报道援引中国连锁经营协会《2026年中国便利店Top100》称，截至2025年末，便利店百强合计拥有约20.8万家门店，同比增长5.6%。

这些信息并不意味着促销不能做，也不意味着线上渠道不值得发展。不同企业、不同阶段、不同盈利模型，自然会有不同的经营答案。

真正值得连锁老板思考的是：销售额上涨了，为什么企业反而可能越来越难赚钱？

所有数据都在增长

可能才是最危险的时候

很多连锁企业都经历过这样的阶段。

门店数量增加了，单店利润却在下降；加盟商越来越多，总部的供应链、督导和服务能力没有跟上；外卖订单快速增长，平台费用、促销让利、人工和履约成本也同步增加。

活动越来越多，活动一停，销售马上回落；公司规模越来越大，现金流却越来越紧；组织每天都很忙，却没有沉淀出更强的商品、人才和复制能力。

从报表上看，企业似乎仍在增长。但从经营结果来看，企业可能只是用更高的成本、更重的组织负担和更薄的利润，换来了更大的销售额。

连锁企业最危险的时候，不是没有增长，而是所有数据都在增长，企业却越来越不赚钱。门店增长不一定是系统增长，订单增长不一定是用户增长，销售额增长也不一定是价值增长。

如果一轮增长没有留下利润、能力、品牌和伙伴信心，它留下的可能不是资产，而是未来需要偿还的经营成本。

真正的增长

要看四个层次 算清四本账

判断一家连锁企业是否健康，不能只看营业额和门店数，至少要看四个层次。

第一层是流水增长，表现为营业额、订单、用户和门店数量增加。第二层是利润增长，总部、门店和加盟商都能获得合理、持续的回报。第三层是能力增长，企业在扩张后沉淀了商品、供应链、数字化、组织管理和区域复制能力。第四层是价值增长，消费者更加信任品牌，加盟商愿意持续投入，企业拥有长期发展的基础。

流水是增长的表象，利润是增长的质量，能力是增长的底盘，价值才是增长的方向。

如果企业只有第一层增长，没有后面三层，规模越大，风险可能越大。尤其对于加盟型连锁而言，总部与加盟商必须算同一本长期账。

在加盟店占比约85%的连锁网络中，加盟商是否盈利，不只是加盟商自己的问题，还关系到门店执行、持续投入、续约信心和整个网络的稳定。

一次促销，总部看到的是整体订单和销售额，门店承担的却可能是备货、拣货、人工、损耗和履约压力。加盟商长期赚不到钱，总部获得的不是规模，而是一笔尚未到期的系统负债。

因此，每一次促销和渠道决策，都要算清四本账：消费者有没有得到真正的商品价值、便利和体验；加盟商扣除让利、平台费用与人工成本后，有没有合理回报；总部有没有沉淀商品、供应链、数据与组织能力；消费者是因为品牌留下，还是优惠结束就离开。

真正好的连锁，不是谁从谁身上多拿一点，而是消费者得到价值、加盟商得到回报、总部获得长期发展。

商业向善不是不算账，而是不把自己的增长建立在消费者失望、加盟商长期亏损和员工持续透支之上。

线上线下没有标准答案

关键是模型能否盈利

目前，罗森线上渠道销售占比约15%。这个比例本身并不能说明线上业务做得好或不好。线上占比不是越高越先进，也不是越低越安全。

企业真正应该判断的是：商品毛利能否覆盖平台和促销成本，新增订单能否形成增量利润，门店人效能否承接拣货和履约，线上业务是否影响线下陈列、清洁、服务与顾客体验。

线上比例只是结果，增量利润、顾客价值和组织承接能力，才是渠道经营的答案。平台不是敌人，线下也不代表守旧。关键不是做不做，而是为什么做、在什么阶段做，以及组织能不能承接。

重大促销也不必一开始就全面铺开。企业可以先选择部分区域和门店进行验证，不只看营业额，还要测算单店利润、加盟商回报、门店负荷和消费者复购。

验证成功再复制，出现偏差及时调整。这正是马瑞光博士所强调的：看问题要系统，动手时要抓关键。系统思考不是所有问题一起解决，而是看清问题之间的关系，找到企业当前阶段最关键的矛盾。

很多企业利润下降后，会同时启动降本、培训、营销、招商、数字化和组织调整。动作越来越多，会议越来越多，经营结果却未必真正改善。因为企业的问题如果是系统生成的，就很难通过一个单点动作解决。

单店模型、商品结构、加盟机制、组织能力和发展战略相互影响。十家店时，关键可能是验证单店模型；进入百店阶段，关键可能变成组织、人才和区域复制；规模继续扩大后，问题又可能转向供应链、加盟治理与品牌建设。

企业的问题往往由系统生成，但解决问题不能全面出击。真正的高手，是在一堆问题中找到当下最关键的那个。这也是企业进入一定规模后，需要战略陪跑的原因。

战略陪跑不是替企业做决定，也不是只交付一份报告，而是陪企业判断所处阶段、识别关键矛盾，把战略分解为组织任务，再放到真实经营现场验证、复盘和调整。

逸马二十多年来持续服务中国连锁产业，关注的不只是企业能否开出更多门店，更关注规模能否沉淀为单店盈利、组织能力、加盟商信心和长期品牌价值。

当门店、订单和加盟商都在增长，利润与组织能力却没有同步增长，企业真正需要的，可能不是再做一场活动，而是重新看清三个问题：企业现在处于什么阶段？增长正在付出什么代价？接下来最应该抓住哪一个关键？

促销不是错，平台也不是敌人；真正危险的是把手段当战略，把流水当结果。真正的连锁，不只是把一家店复制成一百家、一千家，而是让消费者、加盟商、员工和总部，在同一个系统中长期获得价值。

二十年、四十年以后，决定一个品牌能否留下来的，不是参加过多少次价格战，而是有没有守住商品、信誉、伙伴和价值观。

方向清楚了，利益关系理顺了，组织承接住了，今天的增长，才会成为企业明天的资产。