摘要：近日，逸马集团企业宣传片与创始人马瑞光个人宣传片焕新发布。二十余年深耕连锁产业，逸马正将战略陪跑从复制成功进一步推向创造增长，探索将企业沉淀的产业能力转化为新的产品、服务与消费价值，进一步明确“中国产业能力消费化的战略陪跑者”这一发展定位。
近日，逸马连锁产业集团企业宣传片与创始人马瑞光个人宣传片完成焕新并正式发布。
一部影片，从企业视角回望逸马自2004年创立以来二十余年的产业实践；一部影片，从创始人的个人经历出发，讲述从“教书育人”到“育企业、育领袖品牌”的长期选择。两个不同视角，共同呈现出逸马对一个问题持续二十余年的探索：企业如何把已经形成的能力转化为持续增长的动力。
从连锁出发，但关注的始终是增长。随着中国企业进入新的发展阶段，逸马对战略陪跑的理解也在发生变化——从帮助企业复制已经验证的成功，进一步走向与企业共同发现新的价值、创造新的增长。
二十余年深耕连锁，沉淀的是企业增长能力
2004年，逸马正式成立。
彼时，中国连锁产业进入快速发展期。伴随消费市场扩容和商业业态演进，一批企业从单店经营走向连锁发展。如何建立标准、培养人才、完善组织，如何让经过市场验证的经营模式实现规模化复制，成为企业成长中的现实课题。
逸马由此进入连锁产业。二十余年来，其业务从连锁经营研究、教育培训逐步延伸至产业服务、产教融合、战略陪跑等领域，服务对象也从处于起步阶段的成长型企业，延伸至具有一定规模、面临转型与再增长课题的成熟企业。
长期实践也让逸马对“连锁”形成了新的认识。
连锁的价值，不只是把一家店变成十家店、一百家店。门店复制的背后，本质上是企业经过市场验证的产品能力、组织能力、供应链能力、品牌能力和经营能力被系统化、标准化，并在更大范围内持续创造价值。
因此，衡量一家企业真正的连锁能力，不能只看门店数量，更要看支撑规模发展的系统能力能否持续进化。
这种认识，也推动逸马逐步从解决企业某一个阶段、某一个环节的问题，转向与企业建立更长期、更深入的战略陪跑关系。目前，逸马已深度陪跑锅圈食汇、青岛啤酒1903、百果园、凯辉集团、天恒医疗、长丰拨筋等一批企业，围绕战略、经营模式、组织、品牌及增长路径等展开实践。
经专业机构围绕市场覆盖规模、专业服务能力、服务成效体现等维度综合评定，逸马在三项核心指标中均位列第一，并获综合排名第一。
成绩记录的是过去。企业真正需要回答的，却始终是下一个增长从哪里来。
从“复制成功”，走向“创造新的成功”
企业处于不同发展阶段，增长的命题也不相同。
对于初创和快速扩张阶段的企业，增长往往意味着验证单店模型、完善标准体系、拓展市场网络，把已经跑通的商业模式从“1”复制到“N”。
但当企业发展到一定规模，新的问题随之出现。
一家已经拥有成熟供应链的企业，供应链除了支撑原有业务，还能创造什么新的产品价值？一个积累了大量用户的品牌，能否从既有用户需求中发现新的消费场景？多年形成的技术、组织、渠道和品牌能力，能否跨越原有产品和业务边界，进入新的市场？
此时，企业需要解决的已经不只是“如何复制得更多”，而是“如何创造新的成功”。
这也是逸马近年来战略陪跑不断向纵深发展的重要方向。
从提供方案，到共同发现问题；从输出方法，到共同重构能力；从解决经营难题，到共同寻找新的增长点——战略陪跑的价值，不仅在于帮助企业把已经做对的事情继续做大，更在于进入企业经营深处，重新认识那些已经存在、却尚未被充分释放的能力。
这种变化，也贯穿于马瑞光个人二十余年的研究与实践。
从产业实践中寻找问题，到理论深处寻找答案
早年的一份感动，让“教书育人”的种子在马瑞光心中扎下。
大学毕业后，经历创业与经营实践，他逐渐将研究方向聚焦于连锁经营，并于2004年创立逸马。从教书育人，到育企业、育领袖品牌，实践对象不断变化，对企业和组织成长规律的关注却延续至今。
二十余年的企业实践，也不断带来新的问题。
企业为什么能够增长？一种经营模式为什么能够复制？人才、组织、资本、品牌和战略之间如何形成协同？当原有增长模式逐渐进入瓶颈，新的增长又从何而来？
为了寻找这些问题背后的规律，近年来，马瑞光围绕经济学、管理学、应用金融学以及中西方哲学持续学习研究，并将理论思考重新带回企业实践。
截至目前，逸马已出版30余本专业著作及大学教材，内容涉及连锁战略、盈利模式、组织系统、资本路径等领域，并在长期产业实践基础上持续探索“人才经济学理论”“万利连锁模型”等理论与方法体系。
从企业中发现问题，到理论中寻找规律，再将形成的方法带回企业验证——二十余年的反复实践，让逸马研究的对象逐渐从“连锁经营”进一步走向“企业增长”。
让沉淀在企业内部的产业能力，重新走向市场
今天，中国企业所处的增长环境正在发生变化。
经过多年发展，一批企业已经积累起研发制造、供应链、技术、组织、渠道、品牌、用户等多方面能力。对于这些企业而言，新的增长未必意味着简单扩大原有业务，也可能来自对既有能力的重新发现、重新组合和重新定义。
一项成熟的制造能力，能否转化为新的消费产品？一套经过多年验证的供应链，能否服务新的消费场景？长期积累的品牌与用户资源，能否孕育新的产品和服务？中国企业已经形成的产业优势，又如何跨越区域和市场边界，触达更广泛的消费人群？
这些问题背后，指向的是同一个命题：如何让产业能力真正转化为消费价值。
逸马将这一过程概括为“产业能力消费化”。
所谓产业能力消费化，是将企业长期积累的产品、研发、制造、供应链、技术、组织、渠道、品牌等产业能力，通过重新识别、组合与创新，转化为消费者能够感知、市场能够验证、商业能够持续的产品、服务和品牌价值。
这不是对连锁的否定，而是二十余年连锁实践的进一步延伸。
如果说连锁解决的是如何把经过验证的成功进行系统化复制，那么产业能力消费化关注的，则是在原有成功基础上，企业还能创造什么新的价值。
从复制成功，到创造新的成功；从规模增长，到寻找新的增长。
战略陪跑也因此有了新的内涵。
与企业共同寻找下一个增长点
按照2021年至2045年的长期规划，逸马正围绕“立功、立德、立言”持续推进产业实践：以战略陪跑参与企业成长，以产教融合推动产业人才培养，以理论研究和知识沉淀完善连锁产业的方法体系。
但无论工具如何变化、服务边界如何延伸，逸马对战略陪跑的理解始终落在企业本身。
企业需要的，不只是一个方案，也不只是一次阶段性的咨询。当技术持续迭代、消费需求不断变化、市场边界重新打开，真正具有长期价值的战略陪跑，是与企业共同发现问题、重构能力、创造价值，并把新的可能转化为新的增长。
对于中国企业，这意味着从已有产业基础中寻找新的消费价值，也意味着推动成熟的产品、供应链、技术和品牌能力走向更广阔的市场；对于希望进入中国市场的海外企业，则意味着理解中国消费者、商业环境和产业生态，让已有优势真正完成本土化价值转化。
从一个市场到另一个市场，从一种产品到新的消费场景，从既有能力到新的商业价值，增长的边界正在被重新定义。
此次企业宣传片与马瑞光个人宣传片的焕新，是对逸马二十余年发展历程的一次回望，也呈现出其面向下一阶段的思考。
连锁仍然是逸马二十余年积累的根基，但战略陪跑正在进一步走向企业增长本身。
从帮助企业复制成功，到陪伴企业创造新的成功；从解决规模化发展的现实问题，到共同寻找新的增长点；从沉淀产业能力，到推动产业能力转化为市场价值和消费价值——逸马正在进一步明确自身面向未来的价值坐标：
做中国产业能力消费化的战略陪跑者。
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