2025年7月31日，京东官宣以22亿欧元(折合人民币约181亿元)收购德国消费电子零售巨头CECONOMY，刷新中国电商出海欧洲金额纪录。若监管审批顺利，这次交易预计将在2026年上半年完成交割。
这一动作不仅震惊资本与零售行业，更标志着京东真正迈入“本地电商+连锁运营”的新阶段。过去蓄势多年，京东此次重金押注核心意图清晰：从跨境电商到本地化体系运营，通过收购、建仓、自营、供应链整合等方式，构建能够深耕海外市场的连锁品牌系统运营能力。
CECONOMY，即MediaMarkt 与 Saturn 品牌的母公司，曾于2017年由德国零售巨头 Metro AG 将消费电子业务独立之后上市运营。其拥有超过1000家门店，覆盖德国、奥地利、荷兰、意大利、瑞士及其他欧洲国家，在德国本土消费电子市场占据30%以上份额。截至2025年第一季度，其销售额约52亿欧元，其中约四分之三仍来自线下门店，而线上销售尽管增速达7.4%(近13亿欧元)，但仍在融合转型阶段。
京东此次布局的魅力在于，它获得了CECONOMY能够迅速转化为“前置仓+门店”的基础设施。这意味着未来京东在欧洲的配送网络不再依赖跨境中心，也不只是依靠境外代运营的仓储，而是能在本地直接构建“一小时达”甚至“当日达”模式。更重要的是，CECONOMY与3000多家本地品牌(包括苹果、三星)长期合作的渠道资源，将迅速填补京东此前在欧洲品牌供应链上的薄弱环节。
京东官方表态明确：CECONOMY将保持独立运营，管理团队和品牌不会被清洗或重塑。其目标则是协助其转型成为“欧洲领先的全渠道消费电子平台”，靠的是京东已有物流、电商和售后体系能力的嫁接与升级。
回顾京东国际化历程，其实并非一条平坦之路。早在2015年，京东就试图通过建站方式进入俄罗斯市场，但不到一年便撤退。随后，京东试水东南亚市场，包括印尼、泰国;虽然曾投入大量资源自建物流，打造 JD.ID 等平台，但到2023年陆续关闭业务。欧美市场尝试合资、B2B模式、跨境电商平台布局，成果有限。
这些失败归根到底源于京东复制国内“自营电商+物流”模式时，却缺乏本地渠道、本地采购体系和品牌认知能力，无法形成持续竞争力。真正的转变始于2020年：京东老将闫小兵接棒国际事业部负责人;启动“全球织网”计划，在欧洲建立本地仓储与物流网络;在荷兰试点 Ochama 模式，将线上下单、自提点结合，逐渐形成“本地电商+门店服务”体系。
这些探索为京东累积了海外运营经验，但仍不足以形成规模。CECONOMY 收购恰恰是对过去探索的体系化升华：用资本买通渠道、执掌供应链、整合物流，并不断以本地团队建立运营能力。换句话说，京东这次不再试错，而是一场“拿下欧洲”的全面布局——真正成为一个当地品牌运营商，而不只是中国的卖货平台。
京东的案例值得震撼，京东重金买下CECONOMY，是一场“以重资产换生态”的出海路径。但事实上，它并不是孤例。
在外需成为新增量、国内连锁内卷加剧的大背景下，“走出去”已成为越来越多中国连锁品牌的必选项。从餐饮、茶饮，到新零售、生活服务，品牌出海正在进入从“试水”到“成体系复制”的新阶段。
不同于京东以仓储物流打底、收购通道品牌的重模式，更多服务业连锁品牌走的是一条“轻资产+体系输出”的路：依托本地合作方授权运营，快速复制门店模型，构建以“标准+组织”为核心的本地化运营体系。
我们近年来陪跑多个品牌走出国门，用标准化、授权、体系化输出的方式，实现品牌国际化。湘军鸭王，去年在泰国曼谷成功举办战略发布会，开启品牌东南亚落地。我们阿拉丁团队亲赴当地，调查消费习惯、商圈结构、口味偏好，并结合泰国消费者对酸甜偏爱，通过本地化调整菜品口感与品牌表达，提升其市场适配度。同时，我们还与当地重量级中文平台“泰国网”建立合作，打通媒体宣传、供应链协同与市场推广管道，为品牌快速渗透提供资源支持。
弄堂小笼包则是另一种出海路径。目标锁定欧美市场，依托精致制作、标准视觉体系和连锁复制能力构建品牌核心竞争力。逸马帮助其建立轻资产模式：通过统一后厨流程、可加盟连锁设计、品牌授权输出和本地化包装，打造“中国点心连锁”的海外表达。重点并不是开几家门店，而是在建立可规模化复制的运营模板，合作、普及更多城市和文化区域。
一批中国头部连锁品牌已在全球范围内建立起规模化复制体系：
蜜雪冰城早在2018年进驻越南，2020年进入印尼市场，2022年相继拓展至韩国与新加坡;
喜茶2023年进入加拿大、澳洲市场，主打“东方审美+文化融合设计包装”策略，强化品牌调性输出;
泡泡玛特在海外用“直营+快闪店+IP合作”三种模式打通用户接触路径，欧美、日本市场均已实现盈利;
海底捞通过全球直营、自建供应链体系，在新加坡、英国等国逐步构建高品质中餐连锁心智;
库迪咖啡、茶百道也纷纷进入中东、东南亚市场，主打“东方新消费”概念，在国际市场试水标准化门店管理。
这类案例的共同点在于：品牌出海已不仅仅是“卖货赚差价”或“蹭一波红利”，而是通过组织力、标准化与本地适配能力构建长期可持续的运营模型。说到底，连锁品牌真正的全球化，不是把品牌logo贴出去，而是把一整套组织能力、管理逻辑、品牌语言“复制到当地”。
从京东到中小连锁品牌，无一例外都必须思考：你是否具备建立本地组织能力?是否能将品牌体系本地化落地?是否能构建自己在目标市场的渠道与供应网?是否拥有让人信任的品牌表达?
建立本地团队并赋能：要从经营层建本地人、聘本地管理者，让品牌运营贴近当地消费文化;
品牌表达要适配市场：仅保留“中国元素”远远不够，需要包装成“文化输入+本地认同”;
模型要可复制：直营门店与授权体系须统一标准、同步管理，确保任何城市复制都能呈现一致体验;
渠道与宣传资源要深耕：不仅要卖产品，更要构建渠道生态，如与当地媒体合作、搭建物流合作体系;
这些远比价格和线上促销更重要。品牌出海，真正的边界是组织能力与系统复制能力，不是商品卖得多。
对于多数中国连锁品牌而言，京东的重资产模式虽然不可复制，但其背后传递的是一个清晰信号：想做好出海，就必须建立本地生态并参与其中。而中小品牌的选择是“轻品牌+重体系”，通过战略赋能、结构构建和运营陪跑，实现持续扩张与品牌认知全球化。
刘强东这次豪赌CECONOMY，传递出一个清晰信号：真正的国际化，不是把货卖出去，而是把品牌、组织和体系“搬”出去。
这不只是收购，更是一种系统化出海路径的实战落地。
对中国连锁品牌而言，一条是京东式的“重资产本地化”，另一条则是通过轻资产+体系输出建立标准化复制模型。
最终脱颖而出的，一定是那些能构建品牌认知、组织能力与本地适配力的企业。
逸马连锁产业集团愿陪伴更多品牌，走好这条路——让中国品牌走得更远，站得更稳。
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