近日，围绕名创优品“加盟商经营困境”等现象的讨论在行业内持续发酵，也让这个“十元店之王”再次站上了聚光灯下。
表面上，它依旧强势：全球7488家门店、44.3亿元季度营收，同比增长19%。但背后却是净利润同比下滑28.8%，加盟商面临盈利压力、部分区域闭店频现，海外扩张也遭遇“水土不服”，曾经的IP联名策略正在失去吸引力。
一连串信号透露出一个事实：传统加盟驱动的规模扩张模式，正面临系统性考验。
名创优品的经历并非孤例，它映射的是整个连锁行业正在经历的“增长转型期”：从追求门店数量到关注单店质量，从招商为王到组织共生，从快跑扩张到体系进化。
在“薄利多销”逻辑失效之后，品牌之间的竞争不再是“谁开得多”，而是“谁更能撑住组织生态的复杂性”。这场连锁重构，不再只属于名创优品，而是摆在所有连锁企业面前的时代命题。
01.加盟神话破灭规模并不等于利润
数据显示，名创优品2025年Q1实现营收44.3亿元，同比增长19%，但净利润却同比下滑至4.17亿元，跌幅高达28.8%。更值得警惕的是，在其4275家中国门店中，99%为加盟店。
这样的密度，让很多城市出现“300米三家店”的景象，加盟商吐槽“不是我选了名创，而是名创把我当提款机”。
在我们的连锁研究中，这种“零区域保护”的招商策略往往在短期推高营收，但同时也埋下了单店难盈利、客户流失率高、品牌内耗严重的祸根。
加盟商承担全部成本，仅按38%营业额提成获利。房租、人工一压，很多门店月利润甚至不足2万元，甚至出现“越开越亏”的恶性循环。
这恰恰印证了逸马产业集团创始人马瑞光博士的观点：招商加盟的本质不是签得快、招得多，而是构建一个共识共赢、可持续复制的组织生态。“选得对、养得住、扶得起”，才是连锁增长的真正底座。
02.海外扩张失灵,复制不了国内的“快感”
名创优品将出海视为第二增长曲线，巴黎香榭丽舍旗舰店、纽约第五大道门店接连落地。但效果却未如预期。海外直营门店毛利率比加盟门店低20个百分点，管理和选品两头受限，成了品牌宣传的橱窗，盈利却是空想。
例如巴黎门店租金是东南亚门店3倍，选品仍然依赖中国总部模板：内裤、袜子、家居品，在法国几乎无人问津。而与本地化需求错位，也让门店成了库存重灾区。
在服务多个中国出海连锁品牌过程中，我们发现：国内可复制的三大核心能力：招商速度、低成本供应链、用户习惯，在海外并不完全适应。
真正成功的出海，不是“模式搬运”，而是“组织演化”。而这正是名创目前组织模型的最大软肋。
03.IP联名焦虑“买热度”买不到品牌力
名创优品曾靠与迪士尼、三丽鸥、小马宝莉的联名大火，但如今，这套“联名经济”也开始疲软。2025年Q1，IP授权费用突破1亿元。17.9元的联名软糖中，仅授权成本就占到10元，真正可控利润不足3元。
IP越来越多，用户新鲜感却越来越低。更要命的是，名创主打的IP几乎全靠外部授权，没有情感沉淀、没有用户粘性，最终只是做了“IP方的渠道”而非“自己的品牌资产”。
这再次验证：靠外力打造不出核心壁垒，IP不是贴标签，而是构建用户认同。
泡泡玛特的Molly不是红在设计，而是红在“人格设定与情绪连接”;而名创的IP，依然只是快消品的视觉外壳。
04.破局三大板斧战术不等于战略
面对困局，名创优品也在积极转型，试图“三路突围”：
▪ 大店战略：以“超级门店”提升坪效，月业绩可达普通门店3倍
▪ TopToy出海：复制“潮玩+IP”成功路径，毛利率达49.8%
▪ 闪电舱即时零售：联手美团、美妆等平台，抢占“最后一公里”市场
但是这些更像是战术级的自救方案，而非系统性变革。它们解决的是“单点盈利”问题，而非“组织健康”。
连锁不是短期策略堆叠，而是系统能力的复利积累：选址系统、培训系统、运营复制、终端心智建设……缺一不可。
如果底层系统仍然围绕“招商快速变现”而不是“加盟商长期可赢”，那任何新战术，都只是延缓症状，而非治本。
写在最后
当连锁失去“组织信任”，一切增长都是虚火。
名创优品今天的困境，不只是自身的结构性问题，更是整个连锁行业必须直面的镜像：加盟还能不能做?当然能做，但不能只是“靠加盟商买单”;出海有没有机会?当然有，但不是“店开到海外”就叫全球化;IP还能不能联名?当然能，但要能沉淀为组织资产和用户共鸣。
连锁的尽头，绝不是“跑得快”而是“活得久”。我们在长期研究中发现，真正穿越周期的连锁企业，背后都有一个底层共识清晰、组织能力扎实、加盟伙伴信任稳固的生态系统。
当连锁回归“组织经营”的本质，而非规模冲刺的幻觉，才是中国连锁品牌真正崛起的起点。
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