便利店，这门“看似简单、实则复杂”的生意，正在迎来它的深水时刻。
在过去十年，行业靠“选址+扩张”驱动增长;但当门店数量越开越多，竞争也越来越卷，行业开始意识到：便利店的下半场，不再只是拼门店数量，而是拼模型效率与系统能力。
在这样的行业拐点上，一家区域龙头企业——凯辉便利店，用短短一年时间，实现门店突破千家、年营收跨越20亿元。在行业普遍承压的当下，凯辉是怎么做到逆势跃升的?这背后，是怎样一套战略、系统与组织协同的增长范式?
01.千店跃迁,量的跨越，更是质的突破
贵州凯辉商业集团有限公司，是贵州省便利店行业的领军企业，常年位列“中国便利店百强”榜单。
自2003年成立至今，凯辉已经走过了20个年头：
▪ 从鲤鱼街第一家门店起步，到如今覆盖贵阳、遵义、安顺、都匀等多个地级市;
▪ 从最初摸索式扩张，到如今实现1000+门店规模，稳居区域头部;
▪ 从2023年15亿营收，提升至2024年20亿，排名也从全国第37位上升至第33位。
这一系列数据背后，既是凯辉自身多年稳扎稳打的积累，也与2023年战略协同后的提速密切相关。
在与逸马合作的第一个年度中，凯辉新增门店200家，突破千店门槛，完成从“区域标杆”向“规模型连锁”的跃迁。
02.行业拐点,便利店的“第二增长曲线”来了
从整体环境看，便利店行业正处在转型临界点。
一方面，消费作为GDP的主引擎仍在发力;但与此同时，居民负债高、收入增速放缓，使得传统模式难以维系高增长。
另一方面，楼市股市回稳、“以旧换新”政策刺激等利好因素，使得2024年下半年起，消费信心逐步回升。
从国际经验看，便利店的发展节奏和一个国家人均GDP高度相关：
▪ 人均GDP达5000美元，是便利店进入快速增长期;
▪ 达到1万美元左右，行业开始进入“效率导向的转型期”。
中国便利店正处在这样的“第二增长曲线”拐点：比拼的不再是谁开的多，而是谁的门店模型更健康，谁的组织体系更有韧性。
凯辉的选择，是从根上做战略、做机制，构建自己真正能跑通、能放大的增长模型。
03.战略进化,从门店扩张，转向盈利模型重塑
凯辉与逸马的合作，最先着力的，不是具体的加盟流程、岗位设计，而是从整体战略重新落地。
逸马基于消费者画像分析，协助凯辉梳理了门店类型与用户群之间的对应关系，从而更清晰地划定目标市场，重构品牌价值主张，并输出完整的商业画布与战略路径图。
这不仅帮助凯辉聚焦重点城市、重点客群，也推动其从“广撒网”走向“精运营”。比如：
▪ 门店歌曲被重新编排，强调品牌识别感;
▪ 不同城市带有区域文化标签的陈列方式得以设计;
▪ 服务语言、货架动线、动销机制也进行了因地制宜的优化。
战略的落地不是一次会议决议，而是一个个细节背后的长期打磨。
04.系统重构,标准化不是束缚，而是增长的底盘
战略明确后，凯辉下一步的重心，是从“人治”走向“系统驱动”。
逸马协助凯辉，围绕门店运营链条，搭建了三套标准化系统：
▪ 运营系统：涵盖日常管理、商品陈列、促销执行等;
▪ 训练系统：建立门店全岗培训机制，提升一线执行力;
▪ 督导系统：制定巡店机制，确保标准有效落地。
这三套系统的落地，不再依赖个别能人，而是让“开店、开好店”成为可以标准复制的流程。
05.千店跃迁量的跨越，更是质的突破
凯辉的增长模式也在机制层面同步升级：
在招商上，逸马引入《招商十定》方法论，明确加盟商画像，设立加盟委员会，并规范直营转加盟流程，确保品牌力不稀释;
在组织上，凯辉推出“门店合伙人机制”，将内部高潜人才转化为利益绑定的前线战将;
同时，也设计了总部职能部门的合伙制激励，提升组织活力。
这种由内到外的裂变机制，不仅解决了人才复制与组织动能问题，也构筑了凯辉未来可持续复制的“软组织”。
写在最后
便利店行业正在加速分化：头部品牌越做越强，腰部企业两极分化。
而在这样的周期中，凯辉的做法给出了一个清晰样本：不是比谁更激进，而是看谁更系统。
在逸马的长期陪跑中，凯辉已经迈入“系统进化期”：它开始摆脱对单一资源的依赖，建立自己的战略主张、标准体系与组织能力。
“未来十年，中国将有40%的企业成为寡头企业。”——这不是预言，而是已在发生的趋势。
接下来的三年，是凯辉进一步验证增长模型、实现跨区域扩张的关键窗口。愿凯辉与逸马携手并肩，走出便利店行业的“第二增长曲线”。
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