“连锁到底该怎么做，才能从一店走到万店?”这是每一个连锁品牌在增长路上都必须回答的问题。
逸马连锁产业集团创始人马瑞光博士，在其新著《万店连锁之道》中，提出了“连锁进化论”这一全新理论框架，从中国连锁三十年发展的真实案例中，总结出一套可以复现的增长逻辑。而本节内容，正是这一进化体系的核心篇章之一。
作为《万店连锁之道》的第二课，《从一店到万店：领袖品牌的连锁进化论》从美国连锁商业的百年起源谈起，系统梳理了中国连锁企业如何从“1.0 复制时代”迈入“6.0 全域连锁时代”的全过程。从苏宁、国美的连锁复制，到海澜之家、名创优品的模型突围，这一课不仅是在回顾历史，更是在揭示规律。
无论你是正在拓展门店的连锁创业者，还是在寻找下一轮增长路径的品牌操盘手，这一课都值得反复研读、深入思考。因为连锁的本质，不只是复制门店，而是构建一个可以复制成功的系统。
以下为书籍原文内容：
连锁商业的起源与发展
现代连锁经营，最早诞生于美国。
1859 年，美国纽约的一家普通茶叶店开创了连锁经营的先河。这家名为大美国茶叶公司的店铺采用统一采购、统一品牌、统一管理的经营模式，开创了连锁经营的先河。这一创新模式迅速展现出其在成本控制、规模效应和品牌建设方面的优势，为后来者树立了典范。
二十世纪初，连锁商业模式在美国得到进一步发展。1902年，杰西潘尼创立了以其名字命名的连锁百货公司，采用“合伙经营 ”的模式，允许店长持有部分股份，这一激励机制极大地提升了单店运营效率。192 年，白城堡开创了快餐连锁的先河，其标准化的菜单、服务和建筑风格成为后来快餐业的模板。
二战后，美国连锁产业迎来了黄金发展期。1954年，麦当劳兄弟与雷 · 克洛克合作，将特许经营模式系统化、规模化，创造了全球最成功的连锁餐饮帝国。这一时期的连锁扩张主要依靠特许经营模式，品牌方提供标准化的运营体系和管理方法，加盟商提供资金和本地化运营，实现了品牌与资本的快速结合。
二十世纪七十至八十年代，沃尔玛、家得宝等零售连锁巨头崛起，通过先进的供应链管理、信息技术应用和全球化采购，将连锁商业的规模经济和范围经济发挥到极致。特别是沃尔玛推出的“天天低价 ”策略和高效的物流配送系统，彻底改变了零售业的竞争规则。
进入二十一世纪，美国连锁产业面临互联网经济的冲击，开始向线上线下融合方向发展。亚马逊从线上书店发展为全品类零售平台，同时通过收购全食超市布局线下;星巴克通过移动支付和会员体系实现了数字化升级，展示了连锁商业在数字时代的转型路径。
美国连锁商业百余年的发展历程，经历了从单一店铺到全国连锁，从实体经营到虚实结合，从国内扩张到全球布局的演进过程，为世界各国连锁产业的发展提供了丰富的经验和模式借鉴。这一历程中形成的标准化运营体系、特许经营模式、供应链管理方法和品牌建设经验，也为中国连锁产业发展初期提供了重要参考。
中国连锁商业的六大跃迁
从上世纪九十年代至今，中国连锁产业用三十年时间走完了发达国家百年的发展历程。 这不仅是速度的比拼，更是商业智慧的集中体现。从最初的模仿学习到如今的创新引领，中国连锁企业走出了一条独特的发展道路。这条路上，每个时代都涌现出具有代表性的领袖品牌，它们通过连锁模式实现了从1到N的跨越，创造了令人瞩目的商业成就。
1.0 连锁复制时代(1995-2009年)：标准化的奠基之战
1995 年的中国零售市场，正处在计划经济向市场经济转型的关键时期。在这个阶段，一批具有远见的企业家开始探索连锁经营模式。在南京，一家名为苏宁的空调专营店开始尝试连锁化经营;在北京，国美电器正忙于布局它的第一家连锁门店。中国连锁商业的第一个黄金时代就这样悄然开启了。
张近东先生带领苏宁走出了一条“直营为王 ”的道路。在逸马的参与下，苏宁建立了店长复制的标准化系统。每家门店都像是一个精心调校的精密仪器，从商品陈列到售后服务，都遵循着严格的标准流程。同时，将空调安装服务拆解为128个标准动作。从上门时间到工具摆放，从安装步骤到服务用语，每个环节均严格规范。正是这种对标准化的极致追求，为苏宁建立了难以复制的核心竞争力——极致的服务体验和强大的供应链掌控力。
在1996年到1999年间，苏宁的门店数量从24家迅速扩张到100多家。到2009年，苏宁电器在全国已拥有门店超过900家，销售额达到493亿元。
国美在标准化的道路上亦是超前的。国美也相当注重标准化运营，从商品采购、库存管理、价格策略到门店陈列、服务标准，都实现了全国统一，甚至连员工的着装和服务用 语都有明确的标准。此外，通过激进的并购扩张和价格战策略，国美在短短几年内就完成了全国布局。2004年，国美在香港上市时，已经拥有超过200家门店。这种“快鱼吃慢 鱼 ”的打法，展现了中国市场的独特魅力——规模即话语权。
这个时期，还有一群人在默默耕耘。1996年，联华超市在上海开设了第一家标准超市;1999年，华联超市启动全国扩张战略。通过建立统一的采购体系和配送网络，这些连锁企业成功将商品零售价压缩15%-20%，从根本上重构了城市消费场景。
由此，也在业内形成了如下共识：没有标准化，连锁做不大。连锁要做大，就要标准化。
1.0 连锁复制时代还有两个关键词是：直营、线下。
为了保证服务质量和品牌形象，国美和苏宁不约而同选择了直营模式。这种模式使得企业能够更好地控制产品和服务的质量，同时也能够更直接地与消费者沟通。
苏宁在扩张的时候更加注重供应链的优化和物流体系的建设。通过自建物流中心和配送体系，实现了商品从厂家到门店的快速流通，降低了运营成本。此外，苏宁还推出了一 系列增值服务，如售后维修、家电安装等，进一步提升了消费者满意度。
这种直营的线下标准化门店模式非常适合当时的中国市场——在经济持续增长的时代背景下，企业对外资源整合及线上运营能力仍较初级。与此同时，在2005至2007年间， 逸马在和苏宁、联想等优秀企业的合作过程中形成了比较完善的理论及实践体系，也完成 了三本著作，《无限连锁》、《复制连锁帝国》、《中国式连锁》，创立了中国的特色连锁经营体系，奠定了中国连锁体系的基础。
连锁就是复制，复制就要标准化，标准化就要形成运营体系、训练体系、督导体系，三位一体，持续升级。正如茶道大师通过严格流程保证每一杯茶的品质，连锁企业也需要通过标准化来确保每一次服务的质量。这就是中国连锁1.0时代，即连锁复制时代。
2.0 模式创新时代(2010-2012年)：轻资产的智慧突围
2010年的中国商业地产市场，优质商铺资源日趋紧张，租金成本节节攀升。许多连锁企业面临一个艰难的选择：是放缓扩张步伐，还是寻找新的出路?
海澜之家给出了一个令人眼前一亮的答案。周建平先生设计的托管加盟模式，创造性地重构了商业要素的配置：加盟商负责100-200万元的门店投资和人员工资，总部输出品牌和管理，双方按销售额35:65分成。这种模式既保留了总部对品牌的控制力，又突破了资金约束。到2014年上市时，海澜之家门店数量突破3000家，年均增速超过40%。
名创优品的叶国富先生也开创了新的模式。他设计的“投资合作 ”模式，让加盟商承担全部200万元的开店成本，总部专注于产品开发和供应链管理，收取8万元/年的品牌使用费和38%的流水抽成。这种深度分工的模式，让名创优品在创立三年内就实现了全球2000家门店的布局。
此外，中国连锁2.0模式创新时代还有一种模式叫：特许经营。它打破了直营连锁的局限，实现了从“复制产品与服务 ”到“特许与授权”的华丽转身。在这一阶段，企业们如破茧成蝶，通过契约的形式，将品牌、技术和管理经验等无形资产授权给加盟商，实现了快速扩张和品牌影响力的提升。
樊文花是特许经营模式的成功典范。一方面，通过向加盟商提供品牌、产品和培训支持，实现快速扩张。另一方面，樊文花创新中西结合的面部护理方式，针对性改善10种面部肌肤，注重顾客体验，通过优质的服务和产品赢得消费者信赖。截止2023 年，樊文花全国门店突破6000家，已经成为面部护理领域的知名品牌。
在餐饮领域，肯德基在中国市场创新特许经营模式，针对不同市场设计了差异化的加盟方案：一线城市“特许经营 ”模式，加盟费高达800万元;三四线城市“小城镇特许经营 ”，加盟费降至200万元左右。这种因地制宜的策略，帮助肯德基在2012年就实现了中国门店数量突破4000家的目标。特许经营的裂变，让连锁经营如虎添翼，亦让连锁企业得以迅速做大做强，在中国连锁商业领域开疆拓土。
中国连锁 2.0 模式创新时代，其本质上是扩张与管理的平衡，利益分配机制的不断创新，激励利益相关者全力投入连锁事业中，开拓了“连天下、锁未来”的全国乃至全球视野。
3.0 全网连锁时代(2013-2017年)：渠道壁垒的消融
2013年的中国，智能手机用户突破5亿，移动支付交易额达到1.2万亿元。这场数字化浪潮正在重塑消费者的购物习惯，线上购物、线下体验的全网连锁时代应运而生，也给连锁企业带来了前所未有的挑战与机遇。
酒仙网的郝鸿峰先生敏锐地捕捉到了这一趋势，率先建立了自己的线上电商平台，为消费者提供了一个便捷的在线购物平台。用户可以在网站上浏览各种酒类产品，了解产品详情，进行价格比较，并享受在线购买的便利。线上平台的存在极大地拓宽了酒仙网的销售渠道，使其能够覆盖更广泛的消费者群体。
同时，酒仙网开设了线下体验店。这些店铺不仅作为销售网点，更重要的是提供了一个让消费者亲身体验产品的场所。对商品尚有疑虑的客户，可以先在体验店内品尝各类酒水，获得专业的推荐和服务，从而增加购买的信心和满意度。此外，酒仙网也对线下门店进行了数字化改造，引入了智能货架、自助结账等技术，这些技术的应用不仅提高了门店的运营效率，也让酒仙网能更好地管理库存和供应链。“线上订单+线下配送 ”的模式，极大程度上提升了消费便利性，更将库存周转天数从传统的90天降至45天，资金使用效率提升了一倍。
最关键的是，对于线上、线下店，酒仙网实现了价格同步，并且建立了统一的会员体系。无论是线上还是线下购物，消费者都能累积积分、享受优惠。这种统一的会员体系增强了消费者的忠诚度，同时也为酒仙网提供了更多的消费者数据，帮助其更好地进行市场分析和营销策略的制定。
通过精准把握消费者需求，将线上平台的流量优势与线下门店的体验优势相结合，酒仙网一跃成为中国领先的酒类电商平台。据官方数据显示，到 2017年底，酒仙网的年销售额已经突破50亿元人民币。
无独有偶，2015年的上海金桥，侯毅先生带领团队开出了第一家盒马鲜生门店，带来了更彻底的创新。这个“超市+餐饮+物流 ”的复合体，彻底重构了人、货、场的关系： 消费者可以在店内选购生鲜食材，现场加工食用;也可以通过APP下单，享受30分钟送达服务。为了保证配送时效，盒马开发了悬挂链仓储系统，使拣货效率比传统超市提升了10倍。
与此同时，移动支付的普及推动了更深层次的变革。2014年微信支付推出“扫码支付 ”，2015年支付宝推出“ 口碑 ”平台。这些创新不仅改变了交易方式，更成为连接线上线下的重要纽带。星巴克在2016年接入微信支付后，其会员消费占比在半年内从25%提升至40%。
当技术改变消费者行为时，企业需要重构而非改良商业模式。线上线下融合不是简单的渠道叠加，而是要从根本上重构商业逻辑。
4.0 数字化连锁时代(2018-2020年)：数据驱动的质变
随着算法、大数据、人工智能等词汇频繁地出现在大众视野中，数字化时代悄然来临。 阿里巴巴的“新零售 ”战略全面落地，腾讯的“智慧零售 ”解决方案快速推进。数字化不再是锦上添花的选项，而是关乎企业生死存亡的战略抉择。
比起3.0全网连锁时代，线上线下壁垒依然存在，4.0 数字化连锁时代已经成长为线上与线下全面融合。跨界业态协同趋势明显，社交化场景化模式成为主流，大部分连锁企业都进行了智能供应链体系的重构。
社区商业进入黄金发展期，开车一个小时去买东西的这种场景已是明日黄花。网上买与下楼买，成为了绝大多数消费者的选择。服务业的比例逐步增加，零售业进行了全面服务化的改革，实体店的场景化成为了新的迭代。
盒马鲜生在这一阶段展现了数字化的真正威力。每家门店配备的电子价签系统，可以实现每小时一次的价格调整;基于300多个变量的智能补货算法，将库存周转控制在21天左右，仅为传统超市的三分之一;悬挂链仓储系统使线上订单的拣货效率提升了3倍。 同时，通过搭建起B2B2C的三层冷链物流体系，盒马可以将低温短保商品用最快的速度送 达用户餐桌。
2020年的口罩事件也对企业的数字化能力进行了严峻的考验。那些提前布局数字化的企业展现出惊人的韧性：银泰百货通过“云柜姐 ”直播带货，线上销售额同比增长500%;沃尔玛的小程序订单量增长15倍;传统的老字号全聚德，也通过社群营销实现了 线上销售突破。
数字化的独特魅力体现了智慧连锁的核心竞争力。以前叫三十年河东，三十年河西，在数字化连锁时代的浪潮下变成了三个月河东，三个月河西，甚至是三天河东，三天河西，变革速度可谓一日千里。
5.0 万利连锁时代(2021-2024年)：品牌生态的彰显
在消费升级和市场竞争的双重驱动下，中国连锁进入5.0的万利连锁时代，连锁企业以模式裂变为基础、平台为手段、品牌授权为核心，实现快速扩张。中国连锁行业百花齐放，涌现出一大批优秀的TOP级连锁企业，如百果园、华住酒店集团、喜茶等。
连锁企业通过品牌授权，进一步强化品牌无形资产，扩张市场。无本万利时代到来，突破了以往的一本万利，并且跨越了有形资产赢利的规模经济。在保罗 ·罗默的内生增长理论、知识溢出模型的支持下，企业进入边际收入递增阶段，越授权品牌越值钱，越值钱越容易授权;无本万利模式下，部分企业毛利接近100%，净利高达80%，超级连锁由此普及，赚钱打造品牌的模式开辟了新的天地，打开了一扇新的窗口。
在传统认知中，水果行业是一个高度分散、难以整合的领域。然而，百果园用二十年时间重构了水果行业的商业逻辑，成功构建了以标准化为核心的品牌生态系统。在与逸马的战略合作中，双方共同探索出一条“工业化思维+农业特性 ”的标准化之路。逸马将工业化流水线的精准复制理念引入百果园的连锁体系，帮助其建立了覆盖种植、采购、仓储、 配送、门店运营的全流程标准。也正是这套标准化体系支撑着百果园在高速发展时期以每周10家新店的速度扩张，使“万店计划 ”从愿景变为可执行的路线图。
品牌生态的生命力在于标准化与个性化的有机统一。逸马提出的“80/20 法则”在百果园得到完美诠释：80%的标准化确保品质一致和运营效率，包括统一的采购标准、门店形象和服务流程;20%的特色化则保留区域市场的灵活空间，如因地制宜的产品组合和社区化营销。这种刚柔并济的模式，既保证了规模化复制的可行性，又维持了品牌在各地的在数字化生态的构建中，标准化基础体现了极大价值。
百果园依托逸马在连锁经营领域的经验积累，将线下标准化优势延伸至线上，通过收购一米鲜等平台，实现了 “线上下单-门店履约 ”的闭环。标准化的门店网络成为天然的仓储节点，标准化的品控体系保障了线上体验，这正是百果园能够承诺“一小时达 ”的底层支撑。
从单店经营到万店生态，百果园的实践证明：标准化不是限制，而是构建品牌生态的关键能力。通过标准与特色的有机统一，百果园成功解决了规模与品质、效率与体验的行业难题，为传统行业的生态化转型提供了标杆案例参考。
华住酒店集团的“酒店操作系统 ”战略则展现了平台化思维的魅力。通过中央预订系统、共享会员体系等基础设施的开放，华住构建了包含20多个品牌的生态圈。截至2023年，华住旗下酒店超过8000家，会员数量突破1.8亿。
喜茶则代表了新消费品牌的生态化探索。除了核心的茶饮业务，喜茶通过数字化会员系统积累了超过5000万会员;开发了包括茶包、饼干在内的零售产品线;与多个时尚品牌推出联名产品。通过平台运营和品牌授权的运作，实现单店年收入突破 1000万元，门店数突破4000家，估值更是达到600亿元，触及新式茶饮估值“天花板”。
连锁从最初的产品和服务复制，发展到最高阶段的品牌生态，实际上是从经营有形资产发展到经营无形资产的过程。连锁最终售卖的是品牌理念和认知，消费者为之买单的除了产品本身，更多的是品牌生态和文化。万利连锁时代，也真正实现了从“一本万利”转 向“无本万利”的超级连锁。
6.0 全域连锁时代(2025-未来)：当下即是未来
展望未来，中国连锁正在进入全域连锁的新阶段。在这一阶段，中国连锁企业的发展将围绕一个核心、七个基本点展开，即“F Special 逸马非凡模型”，实现全领域的覆盖 和可持续发展。中国连锁 6.0 全域连锁时代即将到来。
一个核心即“无形有形的融合(Fusion)”。正如《道德经》所言：“道生一，一生二， 二生三，三生万物”。品牌生态的共建与共赢，让连锁企业实现了从单店赢利到复制赢利、从模式裂变到平台运营、从平台运营到品牌生态的华丽蜕变。“万物生于有，而有生于无 ”， 如今，无形的思想、文化、品牌、组织、人工智能已成为主流，而有形的产品、门店、服务成为了配角。二者互融共生，以有限经营有形资产、无限经营无形资产的方式推动时代变革，世界进入了百年未有之大变局，企业也进入了真功夫的干货比拼时代。
所谓七个基本点，即“直营特许的协同、品牌组织的优化、横向纵向的拓展、公域私域的联动、场景产品的创新、线上线下的整合、国内海外的布局”。这七个基本点是连锁经营的又一次重大创新，它打破了传统消费与零售的界限，实现了多业态跨界协同发展， 在人工智能等技术的加持下，形成了规模与灵活性兼具的生态型组织。
直营特许的协同(Synergy))保证了连锁品牌既快又稳地扩张，既内生增长，又通过整合成熟资源进行外生增长。多样化的利益分配模式，不同利益相关者的共同奋斗，成就企业的规模和影响力。
品牌组织的优化(Perfection)成为了企业永恒的主题，一家连锁企业，站在消费者角度是品牌，从企业内部来看就是组织，品牌的优劣实际上是组织能力强弱的表现。企业既要向内求，又要了解消费者，看似“格物”实则“格心”。
横向纵向的拓展(Expansion)代表着企业的连锁广度与深度，既决定了企业的规模与协同核心竞争能力，也决定了公司的发展战略，是横向平台化、多品牌化，还是纵向一体化、深度化，亦或二者兼而有之。
公域私域的联动(Collaboration)决定了公司品牌的影响力与公司的持续经营能力，公域代表的是企业的全域影响能力，私域代表的是公司的自留地，是企业与客户的粘性，并且是否可以成为终生用户。公域与私域的相互转化裂变、相互促进，是企业用户资产的 根本，并且代表了企业的活力。
场景产品的创新(Innovation)不仅代表了对客户基本功能需求的满足，更是对客户精神需求的满足，企业既需要满足消费者的物质需求，同时也需要丰富消费者的精神世界。
线上线下的整合(Aggregation)是当代连锁企业的标配，为客户提供了随时随地、 无时无刻的服务与满足。既是“多快”，又是“好省”，既有想象空间又有真实体验。线上平台与线下专业化并存，已成为企业的常态。
国内海外的布局(Layout)成为了品牌全球化的标志，国内扩张与品牌出海相结合，助力企业在全球化浪潮中获取竞争优势，确保企业的安全与活力，全球化成为中国连锁品牌新的长征。
“F Special 逸马非凡模型”不仅是对全域连锁时代核心要素的精准提炼，更是对系统科学实践应用的生动展现，由各大支柱协同作用，共同构成了连锁产业全域布局与可持续发展的坚实基石。后面的章节我们也将重点围绕“一个核心、七个基本点”展开探讨。
中国连锁经营的发展历程是一部充满创新与变革的史诗。从1.0的连锁复制时代到6.0的全域连锁时代，每一次升级都推动着行业向更高效、更智慧的方向发展。回顾中国连锁三十年，我也想和各位企业家朋友分享几点心得：
第一，标准化是基础，但不是终点。苏宁从128个服务标准起步，最终构建了包含3000多项标准的体系。这说明标准化需要与时俱进，持续迭代。
第二，技术是工具，更是驱动力。从POS机到移动支付，从ERP系统到 AI算法，技术变革不断重塑行业格局。但技术应用必须服务于商业本质，不能本末倒置。
第三，价值多元化是未来趋势。单一维度的竞争已经结束，但生态化发展要建立在核心能力基础上。无论百果园围绕“水果 ”延伸，还是华住集团聚焦“住宿 ”拓展，都是基于核心业态的生态版图构建。
站在新的历史起点，中国连锁企业正面临前所未有的机遇与挑战。那些能够将标准化根基与创新活力相结合，将技术应用与商业本质相融合，将规模优势与生态协同相统一的连锁企业，必将在全球商业舞台上书写新的传奇。
真正的商业之道，不在于追逐风口，而在于把握本质;不在于盲目扩张，而在于持续进化。就像竹子，四年时间只能生长3厘米，但从第五年开始，每天能以30厘米的速度生长。连锁经营也是如此，前期的标准化建设和模式打磨看似缓慢，但一旦突破临界点，就能实现质的飞跃。
在这个变革加速的时代，愿每一位连锁行业的从业者都能把握好适合自身的连锁之道，实现从一店到万店的跨越，向成为领袖品牌的目标迈进。在传承中创新，在变革中成长，共同连赢天下，锁定未来，推动中国连锁商业迈向新的高度。
写在最后
中国连锁商业三十年走完了全球百年的路，但真正的“万店之道”，并非只是数量的追逐，而是组织模式、商业逻辑、品牌哲学与战略能力的集成。每一个迈向万店的品牌，都需要不断在复制中创新、在标准中进化、在竞争中自我革新。
《万店连锁之道》第二课，是一次从“1店到万店”的底层逻辑复盘，更是送给中国连锁企业的一本进化说明书。
《万店连锁之道》将于2025年正式出版，我们将不定期公开部分章节内容，欢迎关注后续推送。
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