从门店数量骤减到启动“固本培元”战略，从2024年的亏损预警到2026年的盈利计划，水果零售巨头百果园正在经历一场由内而外的深刻变革。这不仅是企业自身的战略回归，更折射出中国连锁产业在增长阵痛期如何从粗放扩张走向精细化管理与效率驱动的新阶段。
内容来源：行业资讯
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成立二十余年，百果园曾以快速扩张成为中国水果零售的巨头。高峰期门店总数一度超过6000家，覆盖全国30多个省市。然而，快速扩张也带来了管理复杂度、供应链压力和成本上升等问题。2024年，公司发布亏损预警，引发市场关注。
余惠勇在内部会议中坦言：“我们需要回头练内功，才能持续做‘正常生意’。”这句话的背后，是对零售本质的深刻理解：企业要在复杂的市场环境中生存，必须平衡增长速度与质量、规模与效率、价格与品质。2025年，百果园将这一年定义为“固本培元年”，开启全面战略调整，聚焦产品结构、门店网络和全链路效率优化，为连锁行业提供了宝贵的参考样本。
01
从规模到效率
连锁扩张的深层逻辑转变
百果园的战略转身，是中国零售企业从粗放增长到精细化管理的缩影。2025年，公司将这一年定位为“固本培元年”，重点在于通过产品结构调整、门店优化及全链路效率提升，打造可持续增长模式。
在门店端，百果园对全国超过6000家的门店进行了系统梳理，最终将门店总数调整至4386家。余惠勇表示：“我们利用这一年进行整体优化、思想转变和内部调整，目前已基本完成。”这一调整不仅仅是数量上的裁剪，更是对门店结构和运营效率的全面优化。企业通过建立门店健康指标体系，对坪效、毛利率、库存周转率和顾客满意度进行综合评估，低效门店进行转型或退出，同时提升核心门店的运营能力。
这一战略背后，是中国消费市场的深刻变化。消费者对“高品质、个性化”的服务需求不断提升，同时对价格保持高度敏感。2025年上半年，百果园通过“好果报恩”活动吸引超过2900万人次顾客，实现销售超过6亿元，显示了优化后的门店网络在吸引顾客、提升成交额上的成效。通过从规模驱动向效率驱动转型，百果园实现了在控制成本的前提下提升市场覆盖率和经营效率的目标。
02
双高战略
如何平衡品质与性价比的天平
2025年下半年，百果园的战略重点从单纯追求“好吃”升级为“双高”战略，即“高品质与高性价比并重”。余惠勇指出：“便宜水果供大于求，而真正的好水果供不应求，这正是价格高的原因。”
为实现“双高”，百果园采取了全产业链优化策略。公司在全球26个国家建立了超过800个直采基地，通过直采和供应链集中化管理降低中间成本。同时，企业以“四度一味一安全”为核心构建水果分级标准体系，确保每一颗水果在口感、甜度、硬度和食品安全方面符合高品质标准。
这一战略也获得业界认可。广东省食品安全保障促进会副会长朱丹蓬表示：“只走高端化路线已经不太符合当前消费环境，百果园应该同时具备性价比与质价比。”在具体实践中，百果园通过精细化采购、库存优化和门店动态调配，实现高品质水果的同时兼顾合理价格，从而满足不同消费群体的需求。
03
全链路效率革命
从田间到舌尖的降本逻辑
全链路效率的提升是“双高”战略落地的关键。余惠勇提出：“我们必须站在全产业链的角度，优化每一个环节，降低成本，提高效率。”2025年，百果园的“固本”工作涵盖了采购、仓储、物流、门店及履约多个维度。
在采购端，公司通过集中直采和合同农业模式锁定价格与供应量，并结合大数据预测实现精准采购，减少库存积压和损耗。在仓储与物流方面，公司构建了区域配送中心和城市仓储网络，配合冷链及智能分拣系统，有效降低了物流损耗，并通过“产地整车直发—城市仓储中转—门店近场配送—顾客自提”的模式，充分利用顾客闲散时间，实现履约效率最大化。
门店端，百果园通过智能库存管理系统和动态补货机制，提高了库存周转率和毛利率，同时降低缺货率，保证消费者体验稳定。全链路效率的提升不仅降低了单位成本，也增强了企业对市场波动的应对能力，为“双高”战略提供了坚实的支撑。
04
从零售品牌到产业平台
供应链开放的战略升级
百果园的战略视野正在从传统门店零售向全产业链供应链服务公司转型。余惠勇表示：“未来只要是卖水果的，都是我们的服务对象。”
这一转型不仅意味着企业自身业务的优化，更意味着百果园在产业生态中的角色提升。公司在继续巩固直营与加盟核心门店的同时，积极赋能超市、零食店等渠道，通过B2B集采平台服务夫妻老婆店，形成供应链生态闭环。此外，“水果+”衍生品也逐渐成为新的增长点，通过开发果汁、果干等高附加值产品，实现收入多元化。
供应链开放的核心价值在于释放系统性能力。百果园将多年积累的采购网络、品控标准、物流体系和数据模型向外部输出，为合作方提供可复制的运营模式和产品结构，从而打造覆盖上游产地到下游零售的完整生态系统。
05
生态农业与品类品牌
寻找连锁之外的产业纵深
百果园的战略不仅关注零售环节，更深入种植端，打造生态农业和品类品牌。在四川蒲江，公司联合地方政府推进“两个替代”工程(有机肥替代化肥、绿色防控替代化学防治)和BLOF生态种植技术，实现蒲江耙耙柑“三个零”标准(零农药、零化肥、零激素)。
公司在蒲江投入的不仅是技术，还包括完整的产业链解决方案。经过体系化管理，蒲江耙耙柑进入百果园后，收购价达到每斤4.5元到5元，比普通收购价高出12.5%至25%。同时，公司规划打造100个核心品类品牌，包括西瓜、葡萄、苹果等，通过统一标准、品牌建设和营销策略，提升品类溢价能力，实现零售端之外的产业纵深布局。
06
信任经济学
品牌溢价的新逻辑
在零售业竞争激烈、价格敏感度提升的环境下，信任成为品牌差异化的核心要素。百果园推行十余年的“三无退货”政策(顾客退货无需提供小票、实物和理由)，构成了其信任经济学的实践基础。
余惠勇指出：“水果这个行业是非常需要信用的，整个链条很长，不确定性很多，很难用一个标准合约控制住，所以信用非常重要，是生命线。”
信任不仅降低了交易成本，也创造了品牌溢价空间。根据百果园官方统计，从2009年到2025年，历年订单“三无退货”率维持在0.8%左右的水平，远低于行业预期的恶意退货率。
写在最后
百果园的调整，不只是百果园的事。
如果把百果园的这次转身，放在更大的产业坐标中，它更像是中国连锁行业集体迈向下一阶段的缩影。
当规模红利逐渐消退，行业竞争必然回归到：系统能力、供应链深度、品牌资产、长期信任这些“慢变量”。
从这个意义上说，百果园今天所做的，不只是修复一段周期波动，而是在为下一轮更高质量的增长，重新搭建底座。
对于中国连锁企业而言，真正的竞争，正在从“谁跑得更快”，走向“谁走得更稳、走得更远”。
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