真正决定连锁企业能否走向全球的，不是出海速度，而是在本土市场完成多轮高强度能力修炼。中国并非单一市场，而是多层级、多文化、多效率模型并存的复杂系统。本篇为马瑞光博士即将出版的新书《万店赢利连锁之道》第九章「布局」首篇连载，通过国际品牌与本土样本，系统解析中国市场为何成为全球连锁最残酷、亦最具价值的修炼场，为企业全球化提供必备底层认知。
内容来源：马瑞光博士新书《万店赢利连锁之道》
责编丨小逸 排版丨小逸
5158字|9分钟阅读
很多企业谈布局，习惯把目光投向“更大的空间”：更多城市、更远国家、更广市场。但真正成熟的连锁企业，往往先完成一件更难的事——在最复杂的市场里，把基本功练到极致。
中国市场，正是这样一个地方。
在《万店赢利连锁之道》中，马瑞光博士强调：连锁的布局，从来不是简单的扩张问题，而是能力结构的演进问题。真正决定企业能走多远的，不是开店速度，而是是否在复杂市场中完成系统性的“修身齐家”。
正是在这一逻辑下，中国市场成为连锁企业无法绕开的修炼场——企业必须同时应对区域差异、文化多样性、消费分层与组织效率的多重考验。能够在中国市场跑通模型的连锁品牌，往往已具备走向世界的底层能力。
以下为书籍的部分原文内容：
世界是连锁的，连锁也是世界的。
布局，既是空间的拓展，更是眼界的较量。
——逸马《全域连锁》
天地万物，皆在布局。下棋谋势，从商谋局。当今时代，连锁企业的竞争疆域早已突破地理边界，当我们谈论布局时，已不再局限于某个商圈、某个城市，而是在全球坐标系中寻找自己的位置。布局，既是空间的拓展，更是眼界的较量。
中国连锁品牌正站在历史性的转折点上。国内市场日趋饱和，海外市场机遇涌动，全球化早已不是企业发展的备选项，而是生存与壮大的必经之路。然而，真正的全球化绝非简单的规模扩张，而是需要在普遍性与特殊性、同一性与差异性、整体与部分之间找到平衡。这既体现了中庸之道的智慧，更体现了“道通为一”的格局。
纵观全球商业史，凡是能够基业长青的连锁企业，皆深谙布局之道。既懂得在本地市场精耕细作，又善于在全球市场开疆拓土;既能保持品牌的统一调性，又能适应各地的文化差异。国内海外，相互促进，看似矛盾，实则统一。品牌的全球化成为了中国连锁品牌新的长征。
国内布局：修身齐家的修炼场
中国市场的辽阔地理空间与深厚文化积淀，使其成为世界上最具特色的商业市场之一。在这个拥有14亿人口的巨大市场里，不同区域的消费者呈现出截然不同的消费习惯、文化偏好与价值取向。沿海与内陆、南方与北方、一线城市与县域乡村，每个细分市场都有其独特的商业逻辑与成功要素。
这种多样性使得中国市场成为连锁企业最佳的试炼场所。一个商业模式能否在不同市场环境下都能保持竞争力，一个品牌能否在多元文化背景下都能获得认同，一个供应链体系能否在复杂地理条件下都能高效运转，都取决于企业对国内市场的深刻理解与精准布局。
国际品牌：本土化与标准化的辩证统一
星巴克在中国市场的布局堪称连锁企业入海布局的典范。基于对中国市场千城千面的深刻理解，星巴克在上海打造臻选烘焙工坊，满足都市精英对咖啡文化的深度体验;在成都巧妙融入竹元素和庭院设计，与本地悠闲文化基因相呼应;在县域市场调整门店模型和产品组合，适应不同的消费能力和生活节奏。星巴克的智慧在于，它既保持了品牌的全球统一调性，又给予了本地团队足够的灵活性来应对区域差异。这种“和而不同”的布局策略，使得星巴克在中国市场深深扎根，成为国际品牌本地化的成功范例。
优衣库的入华之路同样充满启示。当这一日本服装连锁品牌初入中国时，并没有简单地复制其在日本的成功模式，而是投入大量资源研究中国消费者的体型特征、穿着习惯和审美偏好，重新调整产品版型和设计。更值得称道的是，优衣库敏锐地捕捉到中国数智化浪潮的机遇，率先构建起线上线下无缝衔接的新零售体验。通过与中国电商平台的深度合作，以及自有数智化体系的建设，优衣库成功地将线下门店的体验优势与线上购物的便利性完美结合。这种既尊重市场特殊性，又保持品牌同一性的策略，让优衣库在中国市场实现了飞速增长。
Costco(开市客)的在华战略则展现出“有所变，有所不变”的布局智慧。它完整保留了会员制仓储模式的精髓，却在商品层面做出了精准调整。针对中国家庭储物空间有限的特点，开市客将商品包装从美国式的大规格改为更适合中国市场的适中尺寸。在商品结构上，开市客既保持了全球统一的选品标准，又加入了符合本地消费习惯的商品，从鲜活水产到中式糕点，这些本土化商品与进口商品形成了有效互补。在场地布局和动线设计上，开市客也进行了优化，使其更符合亚洲消费者的购物习惯。
特斯拉的选择更为彻底，在进入中国市场时，特斯拉走的是深度本土化的路线。在上海建立超级工厂不仅是为了降低制造成本，更是一次战略性的生态融入。通过本地化生产，特斯拉实现了三个关键突破：首先，解决了供应链效率问题，使产能提升速度远超传统进口模式;其次，获得了更有利的政策环境，为长期发展奠定了基础;最重要的是，通过本土化生产更好地把握了中国消费者的需求特点，能够快速响应市场变化。这种深度扎根的策略，让特斯拉在中国这个全球最重要的新能源汽车市场上占据了有利位置。
以上国际连锁品牌在中国的成功，得益于其对中国市场的深刻洞察：既要有标准化的全球视野，更要有本地化的辩证统一。中国市场正在从世界的制造工厂转变为全球的创新实验室，更成为连锁品牌在全球化战略布局中不可或缺的重要市场。
本土品牌：区域聚焦与全国拓展的平衡艺术
对于中国本土的连锁品牌，在国内市场的布局中，区域聚焦与全国拓展的平衡更成为其核心战略考量。
遇见小面通过“双城百店”战略，在粤港澳大湾区形成了广州—深圳的联动布局。继2024年9月广州达成百店之后，深圳在不到一年时间内迅速跟进，展现了遇见小面在区域市场的深耕能力。遇见小面的成功得益于其高度体系化、标准化的经营模式，以及“直营+特许经营”双轮驱动的扩张策略。从购物中心、写字楼周边、住宅区，到学校、展览馆、风景区乃至交通枢纽，遇见小面构建了全方位的门店网络布局。特别是在交通枢纽业态的布局上，遇见小面已在全国21个交通枢纽开设超30家门店。这种布局不仅为遇见小面带来了稳定而多元化的客源，更为其在国内市场树立了值得信赖的品牌形象。
茶饮品牌7分甜的发展轨迹则展现了区域品牌向全国扩张过程中面临的机遇与挑战。作为杯装杨枝甘露的首创者，7分甜长期深耕华东市场，形成了显著的区位优势。截至2025年10月，其全国门店中高达84%集中于华东区域，总数达539家，其中仅江苏省就有357家，构筑了品牌的绝对核心腹地。
然而，过度依赖单一市场也限制了品牌的全国化发展。7分甜在华东以外的六大区域仍处于试水阶段，华北区域作为外区第一，仅有40家门店，而华南、华中地区更是近乎空白。这也揭示了区域品牌全国化过程中面临的一大挑战：如何在保持品牌核心价值的同时，又在每个新市场找到最适合的生存方式。
巴奴毛肚火锅则采取了“进军一线，深耕二三线”的差异化发展模式。在2021年至2023年的三年间，巴奴将门店从83家拓展至近160家，增长74.7%，业务范围覆盖全国超40个城市。巴奴的成功在于其对品质的坚持和精准的市场定位，从食材采购到烹饪工艺，再到顾客体验，巴奴始终将品质放在首位，这为其在不同层级市场的拓展奠定了坚实基础。
本土连锁品牌的布局实践揭示了一个核心规律：成功的全国化必须建立在坚实的区域优势之上。遇见小面的湾区深耕、7分甜的华东根基、巴奴的梯度推进，都说明了区域聚焦是全国拓展的前提。
这些案例告诉我们，有效的区域布局需要把握三个关键点：首先，在核心区域建立绝对优势，形成可复制的标准化体系;其次，审慎选择跨区拓展的节奏与路径，避免盲目扩张;最后，始终坚守产品与服务的品质底线，这是穿越不同区域市场的保障。唯有在夯实区域根基的基础上循序渐进，在深度与广度之间找到平衡点，方能实现可持续的全国化布局。
梯度布局：下沉市场的机遇与挑战
随着一线城市市场竞争的加剧，下沉市场成为连锁品牌获取新增量的关键战场，这背后折射出的是中国消费市场的结构性变迁。国内布局的深层逻辑，在于理解中国市场的梯度发展特征：一线城市的今天，可能就是二三线城市的明天;东部沿海的趋势，很可能就是西部内陆的未来。连锁企业需要审时度势，打造多层次、立体化的市场网络布局，从而实现可持续增长。
古茗在下沉市场的深耕展现了其独特的战略眼光。这一起源于浙江台州温岭大溪镇的茶饮品牌，自创立之初就深谙下沉市场的商业逻辑。古茗在近年来实现了门店的快速扩张，主要得益于其在三线、四线及以下城市的积极布局。数据显示，古茗在二线及以下城市门店数占比高达81%，其中四线及以下城市在上半年就新增549家门店。
古茗的成功源于其构建的独特“根据地模式”。该品牌不追求全国市场的同步开花，而是采取“深耕区域、连片开发”的策略。在浙江、福建、江西等优势区域，古茗通过密集布点形成规模效应，单个县级市门店数可达30-40家，构建了强大的品牌认知和供应链效率。这种深度区域化的布局，使其在物流配送、营销推广、运营管理等方面都形成了明显的成本优势。
更重要的是，古茗针对下沉市场的消费特性进行了精准的产品和运营调整。在保留核心产品线的基础上，推出符合当地消费水平的价格带，同时通过“古茗优选”系列挖掘区域性特色食材，如福建的桂圆、江西的蜜橘等，既保持了品牌特色，又实现了产品的本地化创新。其供应链体系同样展现出强大的适应性，通过建立多级仓储网络，实现了“一线城市中心仓+区域分仓+县域前置仓”的三级配送体系，确保即使在偏远的县域市场也能保证原料的新鲜度和稳定供应。
达美乐中国在下沉市场的表现同样引人注目。截至2025年第三季度，达美乐中国净新增门店已达275家，接近完成全年300家门店的开业目标。在扩张过程中，达美乐中国不再坚守一线城市，而是将重心转向相对下沉的市场。其徐州首店开业当日销售额即超68万元，创下全球门店单日销售新纪录;邯郸首店开业首月销售额突破680万元，在达美乐全球门店首30日销售额排名中位列第五，成功证明下沉市场不再是低端市场的代名词，而是蕴含着巨大消费潜力的蓝海市场。
然而，下沉市场的拓展也伴随着策略的调整。达美乐中国在进入下沉市场时，放弃了“全自营配送”，精简门店面积，最大程度优化成本结构。在邯郸、徐州等城市门店取消外送服务，转向堂食、外带模式。为了进一步推动低线城市门店扩张，达美乐中国还开启了县域合伙人计划，将单店投资降低至80万元，同时简化菜单，核心菜单精简至30多款产品。
下沉市场的开拓，已然成为连锁品牌未来发展的关键战役。古茗的“根据地模式”与达美乐中国的“策略转型”，分别展现了本土品牌与国际品牌在这一领域的探索路径。古茗的区域深耕展现了供应链效率与品牌渗透的协同效应，而达美乐的成本重构则体现了商业模式适应性的重要价值。这告诉我们，成功的下沉市场策略，需要在标准化与灵活性之间找到平衡。既要保持品牌的核心理念与品质标准，又要在运营模式、产品结构、服务体系上进行本地化创新。唯有将品牌价值与本地洞察完美融合，方能实现从市场进入到价值创造的跨越，最终在下沉市场的蓝海中开辟出属于自己的增长新航道。
参考以上案例，我们发现，连锁企业在国内市场实现成功布局，需具备三种核心能力：
第一，深度洞察的能力，是读懂不同区域市场文化密码的关键。面对中国市场的复杂性，连锁企业必须放下身段，深入理解每个区域市场的独特之处。无论是消费习惯、审美偏好还是生活方式，都需要企业用心观察、细心体会。这种洞察不仅来自于市场数据，更来自于对当地文化的尊重与理解。
第二，快速适应的能力，决定了连锁企业能否根据市场反馈及时调整策略。中国市场每一天都在飞速变化发展中，连锁企业必须具备敏捷的反应机制与灵活的运营体系，从产品调整到服务优化，从营销创新到渠道变革，快速响应市场变化。
第三，系统复制的能力，是连锁模式实现规模扩张的基础。在保持品牌统一性的前提下，连锁企业需要建立标准化的运营体系、培训体系和供应链体系，确保在不同市场都能提供一致的产品与服务体验。
国内布局，本质上是一场修身齐家的修炼。连锁企业需要同时具备本土深耕的毅力与全局运营的视野，才能在连赢天下的过程中锁定未来，让连锁品牌从中国走向世界。
写在最后
回到本质，国内布局从来不只是“先在中国做大”，而是一场关于能力、耐力与系统性的长期修炼。中国市场用最复杂、也最真实的方式，检验一家连锁企业是否真正理解消费者、尊重差异、并具备规模化复制的底层逻辑。
在这一意义上，国内布局更像是连锁企业的“成人礼”。只有完成了这一阶段的修身齐家，品牌才有资格走向更广阔的世界舞台。
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