永辉超市，曾经凭借生鲜优势领跑国内连锁超市行业的头部企业，最近却在业绩和战略调整方面陷入了困境。1月20日，永辉发布2025年业绩预亏公告，预计亏损21.4亿元，同时宣布关闭381家门店。曾经的行业领头羊如何走到今天的困境?这场转型之痛，能否为永辉带来新生?
内容来源：行业资讯
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2026年1月20日，永辉超市发布2025年业绩公告，预计全年净亏损21.4亿元，亏损幅度同比扩大约45%。同期，公司深度调改315家门店，并关闭了381家与未来战略不符的门店。
这一消息让市场哗然——这已是永辉连续第五年亏损，累计亏损额预计超过100亿元。
01
深度亏损
战略调整的昂贵账单
永辉超市的亏损并非简单的经营不善，而是一场“刮骨疗毒”式的战略转型所必须支付的昂贵代价。2025年，公司从“规模扩张”转向“质量增长”，重新定位为“新永辉、新品质”。
为了这次转型，永辉付出了实实在在的资金成本。门店调改与闭店是导致亏损的最主要原因。
根据公告，315家门店的深度调改产生了资产报废及一次性投入约9.1亿元，停业装修造成的毛利损失约3亿元。
与此同时，关闭381家低效门店带来了资产报废、人员优化补偿、租赁违约赔偿等一系列损失。
对外投资也出现了亏损，公司持有的境外股权投资因股价下跌，确认了-2.36亿元的公允价值变动损益。此外，公司还对持续亏损的门店资产计提了约1.62亿元的减值准备。
永辉超市2025年主要亏损构成☟
02
转型阵痛
学习“胖东来”的艰难道路
2024年5月，永辉超市创始人张轩松带队前往河南许昌，向零售业“神话”胖东来取经，开启了“胖东来模式”的调改之路。
这并非简单的模仿。永辉CEO王守诚坦言，胖东来成功的表象是服务，内核是爱与尊重以及利他之心。永辉需要学习的不是“怎么让员工给顾客打伞”，而是“员工为什么要为顾客打伞”的理念。
调改带来了组织架构的深刻变革。2025年，名创优品创始人叶国富通过收购成为永辉第一大股东，并成立改革领导小组。同年9月，1991年出生的王守诚被任命为新任CEO，他曾在永辉东来学习项目中担任调改小组负责人。
变革的核心是 “人”与“商品”。永辉试图重塑“人是第一”的理念，2025年1月至8月，员工累计分红超过3100万元，单月单店分红最高超过30万元。同时，公司鼓励近5000名员工参与技工认证，专业通过率达78.2%。
03
曙光初现
调改门店的数据回升
尽管整体财报依然惨淡，但调改的成效已经在部分门店显现。根据永辉超市2025年10月发布的数据，调改门店客流平均增长80%，60%以上进入稳定期的调改门店盈利水平超过了过去5年的最高值。
国庆中秋双节期间，永辉全国调改店整体销售额同比增长超过100%，买单客流同比提升超80%，16支爆款单品销售同比增长超过10倍。
商品力的重构是转型的核心。永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平提出了“商品中心化”战略：三年内锁定200个核心战略伙伴，打造100个亿元级大单品。公司搭建了由“大牌尖货”、“永辉定制”和自有品牌“品质永辉”组成的商品矩阵。
永辉的供应链改革也同步推进，采取了 “裸价直采”模式，直接与产地、厂家对接，减少中间环节。2025年，永辉引入超过200家头部供应商，生鲜直采占比提升至60%。
04
未来战场
即时零售与全渠道挑战
在实体门店调改的同时，永辉也在积极布局线上业务，应对即时零售的挑战。2025年上半年，永辉线上业务营收54.9亿元，占总营收的18.33%，较去年同期减亏3475万元。
名创优品创始人、永辉超市改革领导小组组长叶国富认为，零售企业必须用 “两条腿走路”——一个是线下，一个是为你方圆两公里提供线上服务。在他看来，零售企业需要抓住两大风口：即时零售和品质零售。
截至2025年6月30日，永辉已有99家调改门店开通了线上业务。公司采取“三个加快”策略：加快下沉县域市场以拓展增量;加快线上店仓盈利模型全国推广;加快调改门店线上业务升级。
05
行业镜鉴
中国商超的集体转型之路
永辉的困境并非孤例。整个中国零售超市行业正经历深刻的分化态势，传统实体业态普遍面临增长压力，而即时零售、会员店等创新模式实现逆势扩张。
尼尔森IQ发布的报告指出，中国零售市场正迈入关键重塑期。消费者行为务实谨慎，消费逻辑转向“与我相关”，在精打细算的同时，愿意为真正“值得”的体验、功能与情绪价值付费。
《2026年中国商业十大热点报告》预测，2026年将成为中国商业由量变到质变、由扩张到优化的关键一年。零售行业多业态提质创新，高品质发展成产业共识。
在这一背景下，多家商超企业选择了不同的转型路径。步步高在胖东来帮扶下，2025年上半年实现归母净利润扭亏为盈;家家悦集团推出“24小时线上生活超市”服务，全面押注即时零售;武商集团则开设了首家WS江豚会员店，明确对标山姆、开市客、胖东来。
写在最后
永辉超市以21.4亿亏损和381家闭店为代价的“壮士断腕”，其本质是一场深刻的价值重构。它宣告了依靠“跑马圈地”的规模扩张时代已然终结，中国连锁零售正式进入以单店盈利、商品力与顾客忠诚度为核心的高质量发展深水区。
这场转型的痛苦在于，它需要同时完成“破”与“立”：破除对无效规模的路径依赖，建立以供应链效率和消费体验为核心的新能力。无论是学习胖东来的服务内核，还是推行“裸价直采”和发力自有品牌，其最终指向都是重新赢得消费者的每一次投票。这并非对单一模式的复制，而是全国性连锁企业在复杂市场环境下的一场艰巨实验。
永辉的探索，无论最终结果如何，都已为行业提供了一个关键镜鉴：在渠道碎片化、消费理性化的当下，实体商超的核心价值不再是“万物陈列场”，而应是基于精准供应链的“品质生活解决方案中心”。它的转型阵痛，是整个传统零售业寻找新平衡点的缩影。其勇气与教训，都将成为中国连锁产业在穿越周期过程中，一份沉甸甸的公共资产。
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