导读：
从“一店”到“万店”，成功的连锁企业靠的到底是什么?仅仅是扩张速度，还是更深层的运营逻辑?
马瑞光博士在新书《万店连锁之道》第三章第六课《直营特许的协同》中，系统拆解了千店复制的核心方法，揭示企业如何实现可复制、可持续的增长之道。
回顾国内外连锁发展的历程，不难发现：无论是麦当劳的标准化操作、星巴克的文化认同，还是华住的数智化转型，成功的连锁企业从来不是拘泥于单一模式，而是善于因时因势，探索直营与特许的最佳组合。
本文将结合典型案例，从共生逻辑、价值观、标准化与数智化、文化传承等多个维度，剖析直营与特许协同的底层规律。
以下为书籍的部分原文内容：
直营与特许本质上是一回事。特许分配模式的直营与直营管控模式的特许才是真正的直营与特许。
——逸马《全域连锁》
在深入探讨了连锁经营的复制体系后，我们发现：当企业同时运用多种复制模式时，就必然面临一个核心挑战：如何实现不同模式间的协同?
商业世界里的连锁经营，恰如道家阴阳相生之理。直营为阴，重管控、求稳健;特许为阳，讲扩张、谋发展。二者看似对立，实则相生。表面矛盾，内里统一。真正高明的连锁之道，在于参透这对矛盾体的转化玄机，在控制与放权之间找到微妙的平衡点，从而实现二者的协同。
在连锁企业发展的不同阶段，这对矛盾的表现形式各不相同。初创期，企业往往选择直营模式以确保品质，如同幼苗需要精心呵护;成长期，特许加盟成为扩张利器，就像树木需要开枝散叶;成熟期，则需要二者融合创新，恰似参天大树既要根系稳固又要枝叶茂盛。这个动态演变的过程，正是连锁企业从生存到卓越的必由之路。
连锁经营的未来正在呈现“直营特许化，特许直营化”的融合趋势。名创优品的全球化布局印证了这一判断。在欧美市场采用纯特许经营，借助本地合作伙伴突破文化壁垒;在东南亚市场保留直营管控，防范仿冒风险;在中国大本营则实行混合模式，由加盟商出资开店，总部派驻店长管理，利润按约定比例分成。这种模式兼具了直营的管控力和特许的扩张力，就像太极图中的阴阳鱼，你中有我，我中有你。
这种灵活的策略调整，体现了“法无定法”的经营哲学。叶国富将这种模式称为“形特许而神直营”，总部通过数智化系统实现“隐形控制”，让加盟商在既定框架内自主经营，既保持了体系的统一性，又激发了终端的活力。
周黑鸭的战略转型则揭示了模式切换的时机把握。2019年之前，这家卤味巨头坚持“全直营”的金科玉律，结果被采用特许加盟的绝味食品反超。新任CEO张宇晨的变革堪称教科书级：先试点“特许经营2.0”模式，要求加盟商必须通过三个月带店培训;再开发智能订货系统，实现全渠道库存可视化;最后推出“城市合伙人”制度，将成熟市场交给优质加盟商深耕。
短短三年，特许门店占比从0升至45%，单店营收反超直营店8%。周黑鸭的战略转型再次印证了“模式没有优劣，只有适配”的真理。
华住酒店集团的“三权分立”架构更显管理智慧。季琦设计的“品牌方管标准、店长管运营、投资人管资产”三角结构，完美化解了连锁酒店业的固有矛盾。品牌方通过中央预订系统掌握客源分配权，确保服务一致性;店长作为事业合伙人，可跨店跟投获得超额收益;投资人则享有资产增值红利。
这套机制下，华住中端酒店加盟店的GOP率(经营毛利)常年保持在65%以上，远超行业均值。这正应了《道德经》“道生一，一生二，二生三，三生万物”的玄机——当直营与特许的二元对立被超越，就会迸发强大的商业生命力。
海澜之家的“类直营”模式则提供了服装行业的创新样本。加盟商负责提供场地和资金，总部掌控商品企划、供应链和门店运营。这种深度绑定的合作关系，既解决了传统服装加盟“连而不锁”的痛点，又避免了纯直营模式的重资产压力。其核心在于建立了科学的利益分配机制：加盟商享受稳定收益，总部通过规模效应获利。这种设计恰恰暗合了道家“欲取先予”的智慧，在让利中实现共赢。
观察以上连锁企业的成长轨迹，我们会发现一个有趣的规律：优秀的直营体系最终都会孕育出特许的基因，而成熟的特许网络往往需要注入直营的要素。放眼全球连锁发展史，大凡基业长青者，无不是深谙此道的智者。他们既不迷信直营的绝对控制，也不盲从特许的快速扩张，而是在二者之间找到平衡。这个平衡点不是固定不变的，而是随着市场环境、企业规模和发展阶段不断调整的动态过程。
面对未来“直营特质化，特许标准化”的双向进化趋势。直营门店需要像特许店一样注重效益考核，建立内部竞争机制;特许门店则需要像直营店一样严格执行标准，确保品牌一致性。百胜中国在这方面的探索颇具前瞻性，它将肯德基门店分为直营、传统加盟和新兴加盟三种类型，针对不同模式设计差异化的支持政策。这种精细化运营思维正代表了连锁管理的未来方向。
与此同时，数智化技术正在加速直营与特许的融合进程。瑞幸咖啡通过中央集权的数智化系统，实现了对加盟门店的“隐形直营”管控。从原料采购到制作流程，从定价策略到促销活动，所有关键环节都由总部系统统一控制。这种“形散神不散”的管理模式，既保留了加盟商的经营自主性，又确保了品牌的统一性。就像风筝与线的关系，既放得出去，也收得回来。后面一节，我们将深入探讨数智化与标准化对连锁经营的影响。
直营与特许的协同，本质其实是总部与加盟商的共赢。
连锁经营不是此消彼长的零和游戏，而是品牌总部与加盟商价值共创的过程。因此，无论是直营还是特许，总部最终都需要对经营结果负责。当总部愿意对特许加盟商的经营结构负责任，就会主动筛选把控加盟商的质量，同时认真“扶商”“养商”，管控加盟商，
帮助加盟商盈利，从而实现双方协同共赢。反之，松散管理则会导致标准不一，随意加盟，进而影响品牌形象，最终落到“割韭菜”的下场。
从长远来看，总部不仅需要对加盟商的盈利负责，甚至有时要适当“吃下亏”：直营店亏损，总部要负责;加盟店亏损，在一定条件下总部也要负责。总部与加盟商互相“不占对方便宜”，这才是真正的特许和直营。
如今许多企业“连而不锁”，问题就在于无论单店亏损或赢利，总部都不予插手。部分企业总部认为加盟商不归自己所有，但实际上双方都是利益共同体，归根结底都是同一个品牌。事实上，管理的核心是控制权而非所有权，因为有了控制权就有了分配权。连锁经营的精妙之处，恰恰在于区分了所有权与控制权的不同价值。
优秀的连锁企业无不深谙“共生共赢”的经营哲学，日本7-Eleven在全球的成功正是对这一点的有力证明。虽然90%以上的门店属于加盟商所有，但通过智能订货系统、供应链管理和经营指导，总部始终保持着对经营实质的控制力。
创始人铃木敏文曾提出一个颠覆性的观点：“加盟店的失败就是总部的失败”。在这一理念指导下，7-Eleven建立了完善的经营支持体系：每家门店每周都会接受区域顾问的指导，总部通过共同配送系统确保商品新鲜度，甚至开发了精细到每小时销售数据分析的智能系统。当加盟店经营不善时，总部不是简单地终止合约，而是派出专家团队驻店诊断。
这种深度赋能使7-Eleven的加盟店存活率长期保持在95%以上，远高于行业平均水平。这也印证了一个深刻道理：真正的控制力来自共生共赢的价值创造，而非强制束缚的合同条款。
中国水果零售巨头百果园的发展历程同样发人深省。在扩张初期，百果园也曾面临加盟商管理难题，直到确立了“加盟商赚钱，品牌才有价值”的核心价值观。当加盟店出现亏损时，总部会派出“水果医生”团队驻店诊断，从选址评估到库存管理，从定价策略到损耗控制，提供全方位支持。此外，百果园创造性地推出了“三无退货”政策——消费者无需小票、无需实物、无需理由即可退换货。表面上看，这增加了加盟商的经营风险，实则建立了极强的消费信任。
更关键的是，总部建立了“退货成本共担机制”，允许滞销商品在一定比例内退货，与加盟商共同承担由此产生的损耗。正是因为建立了这份深厚的信任，百果园加盟商续约率高达90%。总部表面上是敢于“吃亏”，实则赢得了长期的发展。
我们前一节曾提到华住酒店集团的“铁三角”模式，它将品牌标准、店长运营和投资人资产三者巧妙分离：即总部通过中央预订系统掌握客源分配权，确保服务品质;店长作为事业合伙人分享超额收益;投资人则获得稳定的资产回报。这种架构的精妙之处在于，它用利益共享机制替代了传统的管控思维。当某家加盟店连续三个月业绩不达标时，总部没有仅仅罚款了事，而是启动“帮扶计划”：减免部分管理费、派驻精英店长、提供营销支持。
据统计，接受帮扶的门店有78%能在六个月内扭亏为盈，这也正应了道家哲学“欲取先予”的智慧——最有效的管控，往往始于无私的付出。
反观那些昙花一现的连锁品牌，其失败根源往往在于责任缺失。部分茶饮品牌盲目追求扩张速度，降低加盟标准，导致门店良莠不齐;当加盟商经营困难时，总部又以“独立经营”为由袖手旁观。这种短视行为最终伤害的是品牌本身。商业史上无数案例证明：割韭菜式的扩张或许能赢得一时风光，却注定难以持久。
真正的连锁经营应该像生态系统一样，各部分相互依存、共同成长。这要求总部在三个层面建立长效机制：“扶商”解决加盟商的生存问题，聚焦帮助加盟商门店短期快速回本，快速实现月盈亏平衡;“养商”保障加盟商持续发展，解决加盟店“活得好”的问题，聚焦帮助加盟商门店实现持续稳定盈利;最终“共赢”实现价值循环。即：短期养存活，中期养盈利，长期养共生。7-Eleven、百果园、华住集团等众多优秀企业的成功，正是源于对“扶商、养商、共赢”的有力实践。
连锁经营如同培育森林，需要耐心与远见。急于求成者往往收获苦果，而深耕细作者终将品尝甘甜。当总部真正把加盟商的成功视为自己的成功时，直营与特许的界限自然消融，取而代之的是一种共生共赢的商业生态。这正如水的品性：善利万物而不争。最高明的连锁经营也该如此，通过成就他人来实现自身价值，通过承担责任来获得持久发展。正如《道德经》所言：“圣人后其身而身先，外其身而身存。”在这个意义上，连锁不仅是一种可盈利的商业模式，更是一种共赢的商业文明。
我们前面提到，连锁经营的本质，是商业模式的无限复制。而复制的前提，是标准化;复制的效率，则取决于数智化。直营与特许的协同，表面看是两种经营模式的并行，实则是一场关于“可控性”与“扩张性”的动态平衡。在这场平衡中，标准化为“术”，是连锁复制的基础，数智化为“器”，即进一步固化、放大标准化的价值，二者相生相济，在动态平衡中实现“既连又锁”。
任何伟大的连锁企业，其成功的第一步，都是将经营行为提炼为可复制的标准。标准化的本质，是去个人化、去随意化，将经验转化为规则，将偶然沉淀为必然。
中国医药连锁巨头同仁堂的国际化之路，彰显了标准化与传统的完美融合。这家拥有350年历史的老字号，将中药炮制的古法工艺分解为2186项标准操作程序。在伦敦分店，洋药师们通过“智能药柜”系统，可以精准掌握每味药材的配伍禁忌和煎煮时长。传统智慧与现代标准的碰撞，让“修合无人见，存心有天知”的祖训得以在全球传承。
但标准化绝非僵化的教条。道家讲“道法自然”，真正的标准化，应当如流水一般——既有固定的流向，又能因势而变。中国火锅巨头海底捞深谙此理。它的服务标准并非一成不变，而是通过“师徒制”不断迭代：徒弟门店在遵守基础标准的同时，可根据地域口味调整蘸料配方，或依据当地作息延长营业时间。这种“标准化+弹性”的模式，既保证了品牌统一性，又赋予了门店生命力。
标准化最大的敌人，是“人治”。许多连锁企业初期势头迅猛，却在扩张中逐渐失控，根源在于过度依赖“能人店长”。一旦人才流失，门店立刻陷入混乱。反观麦当劳，它的强大不在于拥有多少天才经理，而在于将经营智慧固化成了《运营手册》——从薯条油炸时间到员工排班逻辑，一切皆有章可循。这种“去能人化”的标准化，才是连锁企业真正的护城河。
如果说标准化解决了“如何做”的问题，数智化则要回答“如何做得更快、更准、更智能”。在数据成为新石油的时代，连锁企业的竞争已从规模之争升级为算法之争。
全球家居巨头宜家的“数字孪生”系统，将全球445家门店的实时数据映射在虚拟空间中。通过AI算法分析3000万会员的动线轨迹，不仅能优化卖场布局，还能为特许经营商提供精准的本地化选品建议。通过数智化的赋能，让每件家具的陈列都暗合当地消费者的心理地图。正如老子所言“大制不割”，最高效的管理，恰恰是让系统隐于无形。
数智化的另一重价值，在于打破总部与加盟商的信息不对称。华住酒店集团的“中央大脑”系统，实时监控全国6000余家门店的入住率、客评、能耗等数据。当某家加盟店RevPAR(每间房收益)连续低于阈值时，系统会自动触发帮扶机制：或调整线上流量倾斜，或派遣运营专家驻店诊断。由数据驱动带来的协同效应，远比传统督导检查更精准、更及时。
但数智化绝非盲目崇拜技术。某些茶饮品牌盲目上马“智慧系统”，却因数据孤岛、算法脱离实际，反而增加了加盟商的操作负担。真正的数智化，应当如庄子笔下“庖丁解牛”，技术必须顺应商业本质。正如名创优品在全球化中采用“数据双轨制”：总部的ERP系统统一管控供应链，而区域加盟商则自主运营本地化选品。这种“集中+分散”的架构，既保证了效率，又尊重了市场差异。
标准化与数智化，看似一旧一新、一慢一快，实则暗合道家“阴阳互济”的哲学。标准化为阴，强调沉淀与秩序;数智化为阳，追求创新与突破。二者相生相克，推动连锁企业螺旋上升。
我们本章讲直营与特许的协同，最终实际上还是要回到一个根本问题：如何在扩张中保持控制力?标准化与数智化的结合，给出了超越二元的答案——控制力不来自股权占比，而来自价值赋能。7-Eleven的加盟店占比超90%，却能做到比直营店更标准化，奥秘在于“三组数据”体系：总部用销售数据指导订货，用库存数据优化配送，用顾客数据训练店员。加盟商看似独立经营，实则每一步都在总部的“数据场”中自然协同。
此外，百果园通过“水果医院”的模式，将标准化的种植技术、分拣流程，通过APP直连数千家加盟商。当某门店榴莲滞销时，系统不仅自动预警，还会推送话术模板(如“今日榴莲特价+科普成熟度鉴别法”)。这种“标准化知识+数智化工具”的组合，让加盟商从被动执行者变为主动经营者。
连锁经营的最高形态，既非直营的“强控制”，也非特许的“弱关联”，而是一种基于标准与数据的共生体。如同太极图，黑白分明却又浑然一体——直营店是试验田，验证新标准;特许店是放大镜，检验普适性;而数智化则是中间的S型曲线，让二者能量流动不息。
当中国连锁企业走向全球，我们需要的不是简单复制成功的跨国企业模式，而是参透“术器合一”的东方智慧。标准化如竹简，记录千年商道;数智化如活字印刷，让知识高速传播。唯有二者相融，方能实现《易经》所言的“穷则变，变则通，通则久”，而这也正是直营与特许协同的真正彼岸。
连锁经营之道，贵在得“神”而非得“形”。精神与文化层面的复制输出，才是连锁的最高境界。无论直营还是特许，当一家企业能够将其文化内涵如春风化雨般浸润到每个门店、每位员工时，便达到了“不管而管、不控而控”的至高境界，这正是文化力量的彰显。
文化认同如同企业的基因密码，它超越股权结构，跨越地域界限，成为连接直营与特许的无形纽带，也是直营与特许协同的最高境界。星巴克在全球83个市场的成功印证了这一点：无论是直营的纽约旗舰店，还是特许的沙特阿拉伯门店，顾客都能感受到同样的“第三空间”体验。这种体验不是来自操作手册的规定，而是源于对“激发并孕育人文精神”这一企业使命的深刻认同。
霍华德·舒尔茨曾说：“我们卖的不是咖啡，而是人与人之间的连接。”正是这种文化理念，让不同所有制形式的门店都能保持神韵相通。
日本7-Eleven的“区域顾问制”展现了文化渗透的精妙之道。这些顾问不负责具体经营，而是作为企业文化的传播者，每周与加盟商探讨经营哲学。在北海道，他们可能讨论如何用便利店温暖雪夜归人;在冲绳，则研究如何让门店成为游客的休憩驿站。形式各异，但“便利”的核心价值始终如一。这种文化传导机制，使得7-Eleven在全球的加盟店能够保持惊人的一致性，却又充满地方特色。
法国雅高酒店集团的“文化宪章”制度颇具启示。他们将“法式待客艺术”细化为21条行为准则，但给予各品牌充分的诠释空间。经济型的宜必思可以简化流程，奢华型的索菲特可以增加仪式，但都必须体现“优雅关怀”的本质。这种“形可变而神不可变”的智慧，使得雅高在全球拥有40多个品牌却始终保持可辨识的文化特质。
在企业文化传承中，常常面临着跨地域适应不同文化的挑战。但优秀连锁企业可以超越地理的界限，巧妙实现自身企业文化与当地文化的融合。
麦当劳在印度的本土化过程堪称典范。面对素食主义传统，他们不仅开发了全素菜单，更重新诠释了“快乐用餐”的理念——在德里，快乐可能是家庭聚餐;在孟买，则可能是年轻人社交。这种文化内核的坚守与表达形式的创新，使得金色拱门在保持全球一致性的同时，成功融入了印度文化。
此外，中国茶饮品牌喜茶的“灵感赋能”模式也呈现了文化传导的新思路。总部不规定具体产品，而是通过“茶饮实验室”输出创新方法论。成都分店据此研发了花椒奶茶，杭州分店则创造了龙井奶盖。这种“授人以渔”的做法，让每个门店都成为文化创新的主体，而非被动执行者。正如庄子所言：“指穷于为薪，火传也，不知其尽也。”
连锁经营的最高境界，是让文化成为组织的操作系统。日本无印良品的“观察型管理”就接近这种状态。总部不设传统督导，而是培养店长成为“生活美学家”，让他们基于品牌哲学自主决策。在巴黎，门店可能突出极简主义;在台北，则强调收纳智慧。形式各异，但“这样就好”的哲学始终如一。
当文化真正成为企业的灵魂时，直营与特许的界限自然消融。在意大利“慢食运动”衍生的Eataly超市中，直营店与特许店同样遵循“优质、清洁、公平”三大准则，但都根据当地食材文化自主经营。都灵店可能突出慢炖传统，纽约店则强调有机理念。这种“和而不同”的格局，正是《易经》“天下同归而殊途”的生动体现。
在这个快速变化的时代，唯有文化传承能让连锁企业超越周期。迪士尼百年不衰的秘诀，就在于将“创造欢乐”的使命转化为可传承的组织记忆。从加州的直营乐园到东京的特许园区，虽然运营模式不同，但“细节处见魔法”的服务精神始终未变。这种文化基因的延续，使得米老鼠的标志性微笑能够穿越不同时代，感动一代又一代人。
回望连锁业态的发展历程，我们发现一个深刻规律：形可复制，唯神难求。当标准化的“形”与文化的“神”完美结合时，企业便达到了“不管而管”的境界。这或许就是老子所说的“太上，不知有之”的理想状态。最好的管理，是让人们感觉不到管理的存在。当文化成为空气，精神化为习惯，连锁企业便真正实现了“群龙无首，处处是首”的大同境界。
真正的连锁之道，在于超越模式之争，构建共生共荣的商业生态，在标准化与灵活性、管控力与创造力之间找到动态平衡。这既需要系统性的构建能力，更需要“和而不同”的经营智慧。展望未来，连锁经营正在经历新一轮的进化。数智化技术的普及，让总部对终端门店的管控能力大幅提升;合伙人制度的创新，让直营与特许的界限日益模糊;平台化运营的兴起，则催生出更多混合型商业模式。
智者云：执两端而用其中。连锁经营的本质，不在于选择直营或特许，而在于如何让二者如齿轮般精密咬合。直营过甚则失活力，特许过滥则伤根基。唯有把握二者的辩证法则，方能让商业之生命力在不同形态间自然流转，最终达到“阴中有阳，阳中有阴”的协同境界。
直营与特许，从来不是对立的选择，而是一阴一阳的共生。最高明的企业，不在于执着于哪一种模式，而在于让二者相互成就，在动态平衡中找到最优解。
当标准化的“形”与文化的“神”相辅相成，当数智化与价值观彼此加持，直营与特许的界限便不再重要。真正的连锁之道，是“不管而管、不控而控”，让文化成为空气，精神化为习惯。
《万店连锁之道》将于2025年正式出版，我们将不定期公开部分章节内容，欢迎关注后续推送。
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