1月28日，星巴克发布了引入新合作方后的首份季度成绩单。这不仅是一次阶段性财务披露，更像是一份“过渡期报告”——在这份财报之后，星巴克中国将不再以并表形式出现在全球财务体系中，8011家门店也将整体由直营转向特许经营。从“重资产直营”到“轻资产合资”，从“全球统一模型”到“本土化主导运营”，这一次调整的意义，远不止一纸股权变化。它更像是星巴克对中国市场的一次全面再理解，也是对连锁商业底层逻辑的一次系统性重构。
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外界一度将星巴克与博裕的合资解读为“外资品牌撤退中国”的信号，但从此次发布的首份财报来看，这种判断显然过于表层。
在2026财年第一季度(2025年9月29日至12月28日)，星巴克全球营收同比增长5%，而中国区表现尤为亮眼——连续五个财季实现增长，本季度同比增长11%。
星巴克CEO布莱恩·尼科尔明确表示：“中国仍是星巴克全球战略中浓墨重彩的一笔。”
这意味着，合资并非战略降级，而是战略升级。
过去几年，中国咖啡市场发生了根本性变化：消费频次快速拉升;下沉市场全面启动;本土品牌在价格、渠道、产品迭代上的“极限内卷”。在这样的环境下，原有以“直营为核心、总部强控”为主的运营模式，逐渐显露出效率、成本与灵活性上的结构性瓶颈。
星巴克此次选择的，并不是退出，而是将“控股权让渡”，换取“系统效率重构”。这背后，实则是一套更深层的连锁逻辑。
01
从直营到特许
星巴克中国的“轻资产跃迁”
按照披露方案，交易完成后，星巴克中国的8011家直营门店，将全部转入国际业务板块，转型为特许经营体系门店。未来，中国市场将不再以并表方式纳入星巴克全球财报，而是通过40%股权比例的利润分成，以及向合资公司出售咖啡豆、收取品牌授权费与系统服务费等方式，持续获得稳定收益。
这意味着，星巴克中国将从“重资产直营模式”，正式转向“轻资产平台型模式”。
这背后的核心逻辑，并不是简单的财务优化，而是一场深层次的连锁商业范式迁移。
1. 从资产占有到能力输出：星巴克正在重塑自身角色
在直营体系下，企业的核心任务是不断投入资本，获取门店资产，并通过组织管理，将这些门店高效运转起来。这一模式的优势，在于品牌标准高度统一、服务体验可控，但其代价同样明显：资本密集、组织臃肿、管理半径不断拉长。
而特许经营模式的本质，是将企业的核心能力从“门店经营”，转向“系统输出”。
回看星巴克中国二十多年的发展，其真正积累的，并不只是8000多家门店，更是一整套高度成熟的连锁运营体系：覆盖全国的咖啡豆采购与烘焙体系、严密的门店运营管理系统、稳定的人才培养机制、强大的品牌势能，以及持续迭代的数字化与会员系统。
当这些能力足够成熟之后，它们的价值，已经不必再依赖于“自持门店”来体现，而可以通过对外赋能，实现更大规模的复制与放大。
从这个意义上看，星巴克此次转型，实质上是从“门店经营者”，向“连锁系统平台方”的角色升级。这不仅改变了企业的资产结构，更重构了其长期增长逻辑。
2. 从收入规模导向到利润质量导向：财务结构的深度再平衡
在直营模式下，中国门店的销售收入，会全额计入集团营收，这使得中国区在财报中呈现出极为可观的规模体量。但随着门店数量不断增加，运营成本、人工成本、租金与管理费用同步攀升，利润率却面临持续压力。
合资之后，星巴克中国的收入结构将发生根本性变化：由直接确认门店销售额，转向通过股权分红、品牌授权费和供应链收益获取回报。
表面看，营收规模可能会有所下降，但其带来的，是现金流质量、利润率和资本回报率的系统性提升。在全球资本环境趋紧、投资者更加重视盈利质量而非规模增速的背景下，这种转变具有极强的现实意义。
换句话说，星巴克正在主动用“规模的克制”，换取“质量的提升”。
3. 从组织负重到管理弹性：释放体系运转效率
直营体系下，星巴克中国需要直接管理8000多家门店、数十万一线员工，以及高度密集的区域管理网络。随着规模不断扩大，总部的决策速度、组织协调能力和市场反应效率，都会面临越来越大的挑战。
通过合资与特许经营体系，星巴克将一线运营的复杂度交由更贴近市场的本地团队负责，而总部则可以更加专注于品牌建设、产品创新、供应链优化与系统能力输出，组织结构得以显著简化。
这种变化，本质上是一场组织系统的“减负手术”，让企业重新获得高速运转所需的弹性空间。
02
博裕入场
本土化运营全面提速
如果说“轻资产转型”是方向，那么博裕投资的加入，则决定了这条路径能否真正跑通。
博裕的优势，并不在于财务资本本身，而在于其对中国消费市场、渠道结构与连锁组织打法的深度理解。这恰恰是星巴克在当前阶段最需要补强的关键能力。
1. 下沉战略提速，中国市场进入新扩张周期
从最新披露的数据来看，2026财年一季度，星巴克新进入13个县级城市，超过一半的新开门店位于低线城市或特殊商圈。这标志着，星巴克中国的增长引擎，正在从一二线城市核心商圈，系统性转向更为广阔的下沉市场。
但下沉从来不是简单的“多开店”。它意味着选址逻辑、门店模型、产品结构、价格带与组织方式的全面重构。
在一二线市场，星巴克依托强品牌势能和成熟消费习惯，可以较为标准化地复制门店模型;而在下沉市场，消费者结构、消费频次、场景需求与价格敏感度均显著不同，原有模式若不调整，往往难以奏效。
这正是本土资本与本地运营团队的核心优势所在。博裕长期深耕中国消费领域，对区域市场的理解更为细致，也更善于在复杂的本地环境中快速调整模型。合资之后，星巴克的下沉扩张，有望从“谨慎试探”，转向“系统推进”。
2. 运营节奏更贴近中国市场的真实节律
中国消费市场的一个显著特征，是高度动态化。产品生命周期不断缩短，流行趋势快速切换，社交媒体对消费决策的影响被持续放大，这要求品牌必须具备极强的市场响应能力。
而跨国公司在全球治理体系下，往往面临决策链条较长、审批流程复杂、合规要求严苛等现实约束，这在一定程度上拉长了市场反应周期。
合资之后，由博裕主导的本地运营，将显著提升星巴克在产品迭代、营销节奏与场景创新上的灵活度，使其能够更快适配中国市场的高速变化。这种“节律同步”，对于一家拥有数千家门店的连锁品牌而言，其战略价值远高于短期销量增长。
3. 从“全球标准”走向“中国模型”
过去，星巴克强调全球统一的门店标准、产品体系与服务流程，但今天，中国咖啡市场已经形成了高度多元化的竞争格局：瑞幸以极致效率打穿价格体系，库迪用资本驱动快速铺量，Manner以极致坪效扎根核心商圈，新式茶饮品牌则不断打破咖啡与茶饮之间的边界。
在这样的环境下，如果仍然坚持“全球模型照搬”，无疑将削弱竞争弹性。
合资架构下，中国市场将拥有更大的产品创新空间与模式试验自由度。这不仅有助于星巴克持续贴近中国消费者，也可能反向推动其全球体系的进化。
03
8011家门店转型
连锁行业的一次范式级实验
8011家门店，从直营转向特许经营，这在中国连锁发展史上几乎没有先例。这不仅是一次规模空前的组织调整，更是一场对连锁商业治理结构的系统性实验。
1. 直营与特许：不是优劣之争，而是阶段选择
在品牌导入期和早期扩张阶段，直营模式具备不可替代的优势：能够高度统一服务标准、快速建立品牌认知，并通过强管控复制成熟门店模型。
但当品牌进入成熟期，门店规模突破数千家后，直营体系所带来的组织成本、管理复杂度与资本压力，往往会显著抬升。这时，特许经营所具备的资本效率与组织弹性优势，开始逐渐显现。
星巴克在中国走过二十多年，门店超过8000家，品牌心智高度成熟，供应链与运营体系高度稳定，完全具备从直营转向特许的条件。这不是战略退却，而是顺应规模阶段变化的理性选择。
2. 对中国连锁行业的示范意义
这次转型，向整个中国连锁产业释放了一个清晰信号：真正的连锁竞争，正在从“开店能力”，转向“系统能力”。
未来，决定企业长期竞争力的，不再只是门店数量，而是其对供应链的掌控能力、对组织系统的管理密度、对数字化运营的理解深度，以及对人才培养体系的持续投入。
门店数量可以快速堆砌，但系统能力的构建，却需要长期积累。这正是万店时代之后，真正的护城河所在。
3. 连锁行业进入“平台化”阶段
星巴克中国未来的角色，将更加接近于品牌平台、供应链平台、数字化平台与运营赋能平台的综合体。这一模式，与麦当劳、肯德基、7-Eleven在全球市场的成熟路径高度一致。
对中国连锁产业而言，这意味着一个清晰趋势：平台型连锁，正在成为主流形态，而单纯的“门店型连锁”，其成长天花板正在逐渐显现。
04
从星巴克
看连锁产业的下一个十年
星巴克此次合资与模式重构，其意义并不止于一家企业的战略选择，更为整个中国连锁产业提供了一个极具前瞻性的样本。
1. 从“规模竞赛”走向“效率竞赛”
过去十年，中国连锁行业的关键词是“万店竞赛”。资本充裕、市场红利丰厚，使得规模成为最重要的增长指标。
而未来十年，竞争焦点正在发生系统性转移：单店盈利能力、供应链效率、组织管理密度、系统化运营能力，将逐步取代门店数量，成为衡量企业竞争力的核心维度。
在这一阶段，谁的系统更高效，谁的规模就更安全。
2. 从“重资产扩张”走向“轻资产平台”
资本环境的变化，使得高投入、低回报的扩张模式越来越难以为继。平台化、轻资产、系统输出，正在成为连锁企业新的主流发展路径。
星巴克的转型，正是这一趋势的提前演绎，也为中国连锁品牌提供了极具参考价值的实践样本。
3. 本土资本与国际品牌的深度融合将成为常态
未来，我们或将看到更多国际品牌引入中国本土资本，通过合资、控股与平台合作等方式，进一步深化本土化运营。这并不是外资衰退，而是中国市场进入深水区后，全球品牌必须做出的结构性调整。
写在最后
站在今天回望，星巴克与博裕的合资，更像是一场精心设计的系统性重构，而非简单的资本交易。
它所揭示的，是中国连锁产业正在集体迈入一个新的发展阶段：从规模扩张走向系统进化，从门店竞争走向能力竞争。
在这个阶段，真正决定企业长期命运的，不再是开店速度，而是组织效率、供应链韧性、数字化能力与品牌复利。
星巴克的这次转身，只是序幕。
属于中国连锁商业的新一轮深水区博弈，才刚刚开始。
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