门店规模越大，利润反而越薄?这并非市场问题，而是供应链系统能力的短板。全球连锁MBA深圳站课堂上，清华大学供应链专家从“价值再造”的高度，系统拆解连锁企业为何频陷“扩张必亏”，并以蜜雪冰城为典型案例，揭示供应链如何从成本中心进化为利润引擎。
内容来源：全球连锁MBA课程
责编丨小逸 排版丨小逸
2575字|5分钟阅读
2025年12月，全球连锁MBA(CMBA)首期班深圳站在南开大学深圳研究院正式开课。本次课程中，来自清华大学的供应链专家教授，围绕“供应链价值再造”展开了系统而深入的讲授。
在连锁行业语境中，“供应链”这个词并不陌生。几乎所有企业都在谈控成本、提效率、降费用，但真正能把供应链上升到战略高度来理解和构建的企业，却并不多见。更多时候，它被当作一个被动响应的后勤部门，一套保障交付的执行系统，而非驱动增长与利润的核心引擎。
正因如此，行业中普遍存在一个悖论：门店规模不断扩大，营业收入持续增长，但整体利润率却逐年下滑，现金流压力持续加大，企业在“越做越大”的同时，却陷入“越做越累”的状态。
教授在开场即指出：大多数连锁企业真正的瓶颈，不在市场，不在产品，而在供应链的系统能力没有完成与规模相匹配的升级。
如果说单店模型决定企业能不能起步，那么供应链能力，决定的则是企业能走多远、走多稳。
这堂以“供应链价值再造”为主题的课程，正是试图帮助连锁企业完成一次从“降本逻辑”到“价值重构”的认知跃迁。
01
为什么70%的连锁企业
都会陷入扩张必亏的结构性困局?
在课程中，教授引用了大量行业调研数据，提出一个耐人寻味的判断：约70%的连锁企业，都会在200家至500家门店区间，遭遇系统性盈利能力下滑。
这并非偶然，而是一种高度重复的行业现象。
在门店数量较少时，企业尚可依赖创始团队经验、灵活调度和粗放管理维持运转;但当规模快速扩张，门店网络不断铺开，原有的运营体系与供应链架构便开始承压。如果此时企业仍停留在“压成本、砍费用、拼执行”的思维层面，往往会陷入局部优化、整体失衡的困境。
很多企业选择从物流费、仓储费、采购价等单点入手，希望通过压缩成本来提升利润。然而现实结果却常常适得其反：物流成本压缩，带来的是配送不稳定与破损率上升;仓储投入缩减，换来的是缺货频发与补货混乱;采购价格一再下探，导致供应稳定性与品质波动，最终侵蚀品牌口碑。
这些问题并非执行不到位，而是系统设计层面的缺失。
教授强调，供应链从来不是一个孤立环节，而是贯穿“采购—生产—仓储—配送—门店”的完整系统。单点优化，只会制造新的结构性矛盾;只有站在全链路视角重新设计，才能真正释放规模红利。
换言之，连锁企业一旦进入中大规模阶段，拼的就不再是某个环节的极致，而是系统协同能力的成熟度。
02
供应链的真正价值
不只是控本 更是利润结构的重塑
围绕“供应链价值再造”，教授将供应链对企业经营的作用，拆解为三个层次。
第一层，是成本结构优化。通过集中采购、规模议价、流程标准化，实现单位成本持续下降，这是几乎所有连锁企业都在做的事情，也是供应链最基础的功能。
第二层，是运营效率提升。通过订单协同、库存联动、补货系统和仓配协同，提高整体周转效率，减少资金占用，释放现金流。这一层，决定了企业扩张的速度与安全边际。
而真正决定企业长期竞争力的，是第三层——利润结构重塑。
当企业能够通过源头直采、自建工厂、物流网络布局，将原本属于中间商、代工厂、第三方物流的利润空间，系统性转化为自身可控收益，供应链便不再只是“降本工具”，而成为持续创造增量利润的核心引擎。
这也是为什么头部连锁企业普遍高度重视供应链投入。它们并非单纯追求低成本，而是在构建一个围绕规模展开的利润放大系统，使企业在规模增长过程中，能够同步提升盈利能力，而非被成本吞噬。
03
蜜雪冰城的供应链系统
如何托起万店规模与高盈利?
在案例解析环节，教授选取蜜雪冰城作为重点拆解对象。
截至2024年，蜜雪冰城全球门店超过5.3万家，年净利润达44.54亿元，净利率超过18%。在极致低价的茶饮赛道，这一盈利表现本身，便是对其供应链体系最有力的验证。
从表面看，蜜雪冰城的核心优势在于“便宜”;但从系统角度看，它真正构建的是一整套围绕供应链展开的利润结构。
在采购端，蜜雪冰城通过订单农业，直接锁定重庆潼南、安岳等核心产区，与源头种植基地建立长期稳定合作关系，绕开多层流通体系，不仅显著降低原料成本，更保障了稳定供应和品质一致性。这种规模化、长期化、系统化的采购机制，使其在价格和稳定性上，同时获得优势。
在生产端，蜜雪冰城持续加大自建工厂投入，形成覆盖核心食材的制造体系。通过高度自动化的工艺流程与规模化生产，其包材成本、损耗率、交付稳定性均显著优于行业平均水平，使加工环节本身成为重要利润来源。
在物流端，蜜雪冰城构建了覆盖全国的仓配网络，并以免运费政策深度绑定加盟商采购行为，使物流系统不仅承担配送职能，更成为加盟服务的重要盈利模块。规模越大，网络价值越高，边际成本越低，形成典型的正向飞轮效应。
三端协同之下，蜜雪冰城的供应链，早已超越“支持系统”，而成为驱动增长与盈利的核心基础设施。
04
从“抠成本”到“建系统”
连锁企业必须跨过的经营分水岭
在课程交流环节，一位拥有200余家门店的连锁企业负责人分享了他的感受：
过去几年，团队几乎把所有精力都放在“怎么把物流费再降几个点”，却始终未能跳出局部优化的视角。真正听完课程后，才意识到，企业真正缺的不是控本能力，而是系统设计能力。
当门店规模突破百家之后，连锁企业真正的竞争，已经从单店模型，升级为系统能力的较量。
是否具备稳定、高效、可扩展的供应链体系，决定了企业能否在高速扩张中保持利润结构稳定;
是否能够通过供应链重构利润来源，决定了企业能否建立长期护城河。
这不仅是一门管理课，更是一场关于连锁企业“第二增长曲线”的认知启蒙。
写在最后
作为深耕连锁产业研究与服务二十余年的平台，逸马连锁产业集团始终坚持一个判断：连锁企业最终比拼的，不是战术，而是系统。
全球连锁MBA(CMBA)课程，正是围绕战略、组织、供应链、资本、出海等关键模块，系统搭建企业长期成长所需的底层能力。在这里，企业家不仅能够获得来自清华、北大等顶级导师的系统授课，更能在真实案例与高质量同学圈层中，完成认知跃迁与战略升级。
当供应链从成本中心进化为利润引擎，企业的规模扩张，才真正拥有穿越周期的底气。
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