当前，传零售超行业正面临多重挑战：电商持续分流、消费习惯向即时零售倾斜、社区团购蚕食市场份额，加之租金与人力成本高企，行业整体利润率逐年下滑。
2024年仅上半年，全国就有超130家商超门店关闭，家乐福、沃尔玛等巨头亦难逃闭店潮。在实体商超普遍承压的当下，零售行业迎来了史无前例的 “调改元年”。
2025年开年，永辉、步步高等头部企业率先公布调改计划，从商品结构优化到门店场景重塑，试图以 “胖东来模式” 为蓝本探索突围路径。
01
永辉、步步高公布2025调改计划
率先打响新一轮“调改”战
2025年开年，传统商超行业两大头部企业永辉超市与步步高相继公布调改计划。
2月11日，永辉官方发布首批调改门店20家，覆盖武汉、太原、南宁、开封等15个城市，其中8个城市为首次纳入调改范围。此次调改不仅延续了2024年 “学习胖东来” 的核心策略，更将覆盖城市从郑州、北京、重庆等18城扩展至26城，试图通过优化商品结构、重塑门店场景和提升服务体验，带动区域商圈消费升级。
永辉的调改始于2024年5月郑州信万广场店试点，至2025年2月已累计完成41家门店改造，覆盖全国18个核心城市。数据显示，2025年春节消费季(北方小年至大年初七)期间，调改门店销售额同比翻倍，客流量突破400万人次。其中，烘焙与熟食品类成为增长引擎 —— 烘焙销售额同比增长520%，熟食增长387%，印证了 “胖东来模式” 中高频刚需品类对客流的拉动效应。
然而，调改背后的成本压力不容忽视。永辉 2024 年财报显示，公司全年预亏14 亿元，其中下半年主动关停尾部门店、投入门店改造导致短期业绩承压。永辉副总裁王守诚坦言：“调改前期需投入大量人力物力，且需关店改造3-4周。” 不过，公司仍计划在2025年保持每月10-12家门店的调改效率，并同步推进供应链优化，例如在福建试点 “源头直采 + 区域央厨” 模式，以降低生鲜损耗率。
步步高则在2025年春节后启动第二轮调改，首批5家门店聚焦湖南本土市场，延续 “胖东来式” 精细化运营策略。其2024年已完成调改的16家门店在春节档表现亮眼：销售额同比增长326%，熟食区增速高达2077%，长沙梅溪湖店单日销售额突破520万元，创历史新高。值得注意的是，步步高将员工激励作为调改核心抓手——1月向调改门店一线员工发放利润分红超300万元，基层员工月收入提升至6000元以上，并首次执行“春节放假两天”政策，员工满意度显著提升。
后端供应链的革新同样关键。步步高计划在2025年第一季度推出自有品牌商品，并投资建设中央厨房烘焙车间，员工已赴胖东来央厨接受专项培训。商品结构上，调改门店已实现与胖东来90% 以上的SKU重合度，同步引入DL精酿啤酒、燕麦片等胖东来明星单品，强化品质消费心智。
02
胖东来模式的深层拷问
可复制性边界与行业启示
胖东来的核心竞争力并非简单的 “服务好” 或 “商品优”，而在于其构建了一个以员工和顾客为中心的价值闭环。其底层逻辑包括：
员工高福利驱动的服务内生力：胖东来将净利润的50%用于员工分红，一线员工薪资普遍高于当地平均水平30%以上，这种“把员工当合伙人”的机制直接转化为服务主动性;
极致效率的商品管理：通过“日清 + 周汰”机制，将商品动销率维持在95%以上，远高于行业平均的60%-70%;
社区化精准运营：在许昌、新乡等主战场，胖东来的选品、营销均深度绑定本地消费习惯，例如针对河南饮食偏好定制熟食专区。
然而，这种模式的可复制性边界已逐渐显现：
成本结构难以规模化：胖东来人效(人均销售额)约为永辉的1.8 倍，但其人力成本占比高达12%，远超行业平均的8%。在跨区域扩张时，高成本模式易受当地消费力制约;
文化基因难以移植：胖东来的“家文化”管理依赖创始人于东来的个人影响力，而永辉等企业在职业经理人体系下，员工认同感构建需要更长周期;
政策与市场环境差异：胖东来受益于河南较低的商业竞争强度，而在华东、华南等成熟市场，其模式可能遭遇本土商超与外资零售的双重夹击。
03
没有“万能药”
只有“动态平衡”
行业调改的本质是对“零售效率公式”的重新解构：销售额=流量×转化率×客单价×复购率。胖东来模式虽在流量与复购率维度表现突出，但传统商超需根据自身禀赋寻找差异化破局点：
效率与体验的再平衡：沃尔玛的实践表明，通过智能补货系统将缺货率降低至3%以下，其带来的销售提升可覆盖数字化投入成本。这意味着，技术赋能可作为服务升级的支撑而非对立面;
线上线下的场景融合：即时零售并非简单的配送叠加，而是需重构商品组合。例如，重庆永辉在南坪万达店调改中，将生鲜品类线上SKU占比提升至 40%，并推出“30 分钟达+到店自提”组合拳，使线上订单贡献率从12%跃升至25%;
区域深耕与供应链韧性：步步高在湖南市场尝试的“本地农户直供+中央厨房预制菜”模式，既降低了生鲜损耗率，又通过差异化商品抵御社区团购的价格冲击。
胖东来模式的真正启示，在于验证了“以人为核心”的零售逻辑在低信任度市场中的爆发力。但传统商超的转型绝非一场 “复制粘贴” 的运动，而是需要基于自身资源禀赋，在成本结构、技术投入与用户体验之间找到动态平衡点。
2025年的调改浪潮，或许将催生一批区域化零售新物种，但行业终局仍取决于企业是否具备持续迭代的底层能力——从供应链韧性到组织文化，从数据洞察到场景创新，这场转型注定是一场没有终点的马拉松。
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