过去十年，中国便利店行业不断扩容。
在连锁化与品牌化浪潮推动下，部分区域品牌实现了从几百家到几千家的跃迁。但也有很多企业，在门店数量增长之后，陷入“复制困难”“组织跟不上”“加盟难控”的结构性瓶颈。
对于多数企业来说，“规模的门槛”已经过去，真正的挑战，开始转向系统的建设、组织的打磨和模型的进化。
这是连锁行业的“第二道关口”——不比谁开得快，而比谁走得稳、走得久、走得有质量。
在福建，有一家便利店企业，用十多年走过了一条值得借鉴的路径：它不是靠烧钱，而是靠模型、靠标准、靠运营能力，从几百家门店发展到如今覆盖全国、门店突破2500家的区域连锁代表。
它叫见福便利店。
2025年，见福选择走进课堂，成为全球首届连锁MBA的首批学员之一，与更多头部连锁同行共同修炼、共赴进化。
01.十年稳进从400到2500家
2014年，见福在福建已初具规模，约400家门店。十年间，它始终保持着稳健扩张的节奏，到2024年底，门店数量已突破2500家，实现六倍增长。
它没有选择激进的跨区扩张，而是围绕三大内生能力不断深耕：
首先，是产品力。见福早期就投入布局鲜食和烘焙体系，自建中央厨房和供应链能力，形成了“吃饭+购物”的多场景融合，增强用户粘性。
其次，是物流效率。为保障鲜食类商品的周转时效，见福打造了冷链+常温一体的自有配送体系，实现从工厂到门店的高效流转。
第三，是加盟管理。它并未一味放开加盟，而是探索直营+加盟并行机制，在扩张效率和品质控制之间找到平衡点，逐步建立一套以标准化为基底、系统化培训为配套的复制路径。
这三项能力的持续建设，为其稳定发展打下了坚实基础。
02.构筑根基与逸马携手打磨组织基本盘
见福与逸马的合作，始于2013年。
彼时，见福正处于从数百家门店迈向千店的阶段，最迫切的问题是如何让“经验式管理”变为“系统性复制”。
在逸马的支持下，双方在标准化、加盟管控、培训体系等多个关键模块上展开深度共建：
从运营流程、商品管理到客户服务，见福系统梳理并建立了完整的标准化操作手册和视频教材，让“标准跑在增长前”。
在加盟机制上，双方联合设计加盟商准入制度、培训流程与服务规范，既严控入口，又增强协同。
针对前线运营人员，则通过多层级、岗位化的培训体系，实现从店长、督导到加盟商的全链条能力提升。
这段合作为见福构建了坚实的组织基础。如今见福拥有的“复制能力”，并非某个爆款打法带来的结果，而是靠长期打磨出来的系统能力。
03.战略进化走进连锁MBA,探寻新增长
2025年，见福选择加入全球首届连锁MBA项目，成为首期学员之一。
此时，它的门店规模已超2500家，模型清晰、品牌扎根。
为何还要“走进课堂”?
在张利及其团队看来，企业到达一定阶段后，最大的不确定，不在外部市场，而在内部系统。见福想借助这次集体修炼的机会，重新回看：
我们的组织结构是否能够支撑五千家?我们的复制机制是否真正能脱离对人的依赖?我们是否有一套适配自身战略节奏、具备穿越周期能力的增长方法?
这些问题，恰恰是连锁MBA希望提供答案的核心。
04.不是传统MBA这是“操盘手共修场”
由逸马连锁产业集团发起的连锁MBA，是全球首个面向连锁企业操盘手而设的进修项目，定位于“系统进化+战略赋能”。
它并不以“学历”为终点，而是将其视为一次高强度组织能力训练和思维重构。
在这里，见福将与来自全国各地的头部连锁操盘手同堂共修，围绕六大方向展开系统锤炼：
战略认知：世界名校教授与百亿创始人联袂授课，打通战略-执行闭环;
模型方法：贯通认知、方法、系统、落地的实战逻辑;
圈层共修：汇聚来自餐饮、零售、母婴、美业等多个赛道的连锁精英，构建同频共振的学习场;
资源互联：链接逸马10万+门店上下游资源，导入实战增长场景;
人才培养：对接全国高校，助力一线岗位和储备干部定向输送;
政策对接：打通区域招商路径，协助连锁企业布局全国版图。
对像见福这样的企业而言，这门课程不是短期修炼，而是一种持续进化的机制连接。
05.不仅是见福还有更多头部同行正在集结
与见福一同加入连锁MBA首期班的，还有：
水果零售第一股：百果园;
中国领先的连锁酒店集团：华住;
以及餐饮、美业、母婴等多个赛道的区域龙头品牌。
这些企业有一个共同的特征：已经“做得不小”，但依然选择在关键阶段向内修炼、向上跃迁。
他们相信，比规模更重要的，是系统;比快更重要的，是长久;比竞争更重要的，是同行。
写在最后
在今天的连锁市场，浮躁者众，而扎根者稀。
见福便利店，是福建市场最具代表性的便利店品牌之一。它做到了规模化，也守住了稳健性。更难得的是，它始终保有学习的姿态，不断为下一个阶段做准备。
这一次走进连锁MBA，是见福面向未来的一次再出发，也是一次更高层次的自我修炼。
它用实际行动告诉我们：真正优秀的连锁品牌，不是“赢在当下”，而是始终拥有不断进化的能力。
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