1．1朗能集团背景

    广东朗能电器集团成立于1991年，集团现占地20万平方米，包含广东朗能电器有限公司和广东贝莱尔电气有限公司两个子公司，共拥有生产车间12个，生产线80多条，员工2600余人，年销售收入达7亿元之多。如今的朗能集团已经成为国内著名的电工、照明和通风产品制造商，其中电工产品和照明产品分居电器附件行业前三甲之列。
    为适应市场发展需求，朗能公司不断开发新产品，目前的产品已经覆盖电工、照明和通风三大类，五十余个产品系列，几千个品种。并已形成“朗能”、“金星”、“贝莱尔”三大品牌。公司销售网络遍布全国，部分产品还出口到东南亚、欧美等国家和地区。朗能集团先后荣获“广东省名牌产品”、 “广东省著名商标”、 “中国驰名商标”、“国家免检产品”、“中国名牌产品”等众多荣誉称号。
    2005年，朗能与世界500强美国Honeywell公司结为战略联盟，双方在通风、照明两大领域展开合作，开创了中外企业合作新模式，同年成立北美朗能公司，全面启动国际化战略
    2006年，朗能集团开始连锁专卖网络建设，部分朗能专卖店已经成功开业，预计至年底将有百家朗能专卖旗舰店集体亮相市场。

1．2朗能连锁专卖背景

    在宏观经济方面：近年来，我国商业流通领域发展迅速。百货零售业沃尔玛、家乐福、新一佳、华联等大型零售终端不断崛起；家电零售领域国美、苏宁、百思买三足鼎立；建材零售领域更是由宜家、家得宝、百安居、好百年等巨头所把持。
    制造企业越来越多地感觉到来自于 “渠道终端”的压力。
    以至于远有格力空调反对国美霸权的“揭竿起义”，今有海尔、联想、TCL等企业的自建渠道事件。很显然，制造企业切入商业领域争夺“渠道话语权”已经逐渐成为一种趋势。
在种局势下，对于朗能集团来说，面临着来自四个方面的挑战：

    如图所示，行业前景虽然良好，却始终无法转化为朗能自身优势，其余三个方面朗能都面临严峻挑战。在这样的形式下，2006年，逸马顾问与朗能集团深入沟通后，确定了从战略高度开始朗能连锁专卖网络的建设，希望以此突破公司面临的发展瓶颈，并计划至2006年底将有百家朗能专卖店集体亮相市场，系统升级朗能的品牌竞争优势。

朗能连锁专卖项目方案

    依据朗能集团面临的内外部条件，本着持续提升朗能集团竞争优势的出发点，逸马顾问为朗能集团提供了“连锁专卖项目全程解决方案”，这也是逸马顾问对连锁经营领域经过多年研究，形成的一套科学、高效、可执行的“连锁经营全程解决方案”的应用。

2．1连锁专卖全程解决方案

1．2朗能连锁专卖背景

    历时一个多月，涵盖朗能集团全国市场，抽样以下样板市场进行市场调研：上海、南京、北京、石家庄、重庆、广州、深圳等。
    从电工、照明行业的传统渠道、KA卖场及朗能集团终端服务、产品定位、品牌形象等五个方面进行专业市场调查与分析，。
    并对朗能集团的内部各业务单元进行深度诊断，厘清了发展思路，针对性的提出了连锁专卖项目的战略规划。

2．1．2朗能连锁专卖战略规划

2．1．3朗能连锁专卖模式设计

    随着连锁专卖体系战略规划的清晰，朗能连锁专卖模式的设计也逐渐浮出水面，主要从渠道、产品、模式、品牌等四个方面进行规范与设计，初步形成了科学的朗能连锁专卖模式，我们称之为“朗能模式”。
    具体内容如下图：

2．1．4朗能连锁专卖品牌工程

    连锁专卖模式设计的基础上，进入朗能连锁专卖项目品牌工程设计阶段，这是朗能连锁专卖体系成功的保障，也是朗能制造品牌的延伸。
    依托朗能强大的渠道资源与制造品牌形象，从四个方面对连锁专卖品牌进行了规范，主要包括品牌定位、品牌特征、品牌整合和规划传播。

2．1．5朗能连锁专卖体系建设

    朗能连锁专卖体系建设是本项目的核心，是确保连锁专卖网络盈利、复制的基础，咨询项目团队结合建筑电器特点，融合朗能集团文化，依托逸马专业的连锁体系建设经验，历时3个月，与朗能集团同仁门互相配合，从商业角度创新性的构建了朗能连锁专卖体系，正如朗能集团总裁邓超华所期许的：“这是一套可盈利、可执行的体系”，使朗能专卖体系一举在国内建筑电器领域处于领先地位，为持续提升朗能集团竞争优势奠定了扎实基础，使朗能连锁专卖网络的建设步入了快车道。
    该体系主要包括：运营系统、训练系统、督导系统。其中运营体系的梳理和提炼是其中的基础，训练系统是桥梁，督导系统是保障。

2．1．5．1运营系统建设

    运营系统建设主要包括总部规划与店面运营规划，在总部规划方面，基于朗能原有的组织架构，我们设置了“三个阶段”的阶段性组织架构，实现从“市场型专卖店运作组织”逐渐过渡到“商业型专卖店运作组织”，确保朗能专卖体系赢在起点，同时，以适应朗能连锁专卖网络的运营与发展需要。
在专卖店面运营方面，进行了细致、专业的规范：

    连锁经营最大的优势在于能够通过复制方式迅速实现规模经营。但复制的前提是必须具有一个能够盈利的标准化模式，运营体系的关键正是在于形成这样一个适合朗能自身的标准化模式。
店面运营是运营体系梳理和提炼的关键。其主要包括选址开店、人员配备、商品结构、销售导购、顾客服务等一系列内容。
    结合行业特点，从盈利与复制的角度，规范了高效的选址开店工具，进行了科学的商品规划，把销售导购升级为销售顾问等等一系列变革，为朗能连锁专卖网络确立了朗能特色的标准化模式：“朗能模式”。

2．1．5．2训练系统建设

    训练系统是朗能连锁专卖体系重要的桥梁部分，它的作用在于通过训练的方式将运营体系的标准进行复制输出，以便迅速实现竞争力的克隆与服务的一致性。
    依据朗能的现状，参照逸马顾问独创的“5T模型”，项目组专家从五个方面进行了系统的训练系统建设，确保了连锁专卖网络运营品牌的一致性，以及连锁专卖网络运营标准的可执行性。

    其中，制度标准包括组织架构的设置、岗位设置和人员配备、培训流程、培训制度等，其中最为关键的在于培训师队伍的组建，它是培训功能实现的基本保障；
    培训课程：在朗能连锁专卖系统中，我们分别设置了店主课程、店长课程、店员课程；每个课程的内容可以根据岗位职责有所增减少；同时为了增加培训效果，我们在设置培训课程时重点设置了声像等多媒体教材；
    训练实施：主要包含三个方面的内容：一、培训的对象；二、培训内容，即培训课程；三、培训的方式；
    培训考核：对培训结果进行全方位考核，并给出相应的激励措施，加强培训效果；
    完善工具：每隔一定的时间，都必须重新对培训目的和需求进行分析，对训练进行升级。
    该系统使朗能连锁专卖网络具备了自我造血机能，确保了连锁专卖网络具备竞争优势持续升级的基础，是逸马顾问在国内连锁专卖网络建设方面的独门手法，确保朗能连锁专卖网络的档次、规格、一致性及竞争力在行内出类拔萃。

2．1．5．3督导系统建设

    督导系统是连锁经营成功的基本保障，是对朗能连锁专卖运营标准的执行监督与保障系统。朗能连锁专卖督导系统主要包括督导组织、督导标准、督导制度、督导流程、督导工具、评估考核六大部分，以确保朗能连锁专卖系统复制的一致性与持续优化，如下图示：

    其中，督导组织的设置是督导执行的组织保障，结合朗能现状，本着督导与运营平行的原则，设置了朗能“三阶段”的阶段型组织，即实用又具备可塑性。
督导制度规范了督导工作的开展，设置了循环改善型的督导制度，与督导流程、督导工具配合使用，规范了朗能连锁专卖体系的管控机制。
    依据运营系统与训练系统，进行了督导标准的设置，做到“有法可依”，对运营标准的执行与否与执行状态进行指引。
    根据督导的结果，对朗能连锁专卖店评估考核，鉴于朗能连锁专卖店初建的现状，遵循从简单到复杂，由粗放到精细的原则，设置了阶段性的评估考核体系，为连锁专卖体系的持续优化提供了制度保障。
    最终，形成了运营系统、训练系统、督导系统三位一体、和谐配合的局面，确保了朗能连锁专卖网络的持续赢利与快速复制，为朗能企业文化的传播，为朗能集团竞争力的升级，为“朗能”制造品牌向“朗能专卖店”商业品牌的延伸奠定了结实基础。

    经过几个月紧张而愉快的实战，在朗能集团与逸马顾问的共同努力下，朗能连锁专卖项目圆满结束，并取得了显著成绩。如上图所示，主要体现在三个方面：
    一：品牌形象。通过来自一线市场的实地调研，并结合朗能企业现状，我们对其连锁经营体系建设做出了清晰的战略规划和独特的模式设计。为之带来了三个方面的显著成效：
    其一、在重新诠释其品牌定位基础上，于全国市场树立了统一的品牌形象。
    其二、市场调研期间为之所做的战略宣传以及项目后期的培训“洗脑”，使得其专卖加盟申请在项目前后增加了一倍之多。
    其三、专卖体系的梳理和提炼为之提供了宝贵的运营经验，促使其专卖费用分摊由原来的厂7：商3提升至厂5：商5，仅此一项，100家专卖店节约近千万元资金，随着专卖店数量的增加，费用分摊将更为乐观。
    二：销售收入。由于对朗能原有店面销售的梳理和提炼，形成了一套科学的、标准的、适合朗能自身的店面运作体系，帮助其专卖店销售收入提升了25％；品牌形象的升级换代，促使其新产品的上市销售单价提升了5％－10％，2006年度朗能集团销售规模近10亿元。
    三：专卖体系。在介入商业领域过程中，朗能最为缺乏的是连锁商业运作体系，在结合逸马顾问对连锁商业的多年运作经验，并考虑朗能企业自身的现状，为之度身量作了一套完整的连锁专卖运作体系，使其从无到有，保证了连锁专卖网络的高效运行及朗能集团战略的实现。