店長作爲連鎖店的管理者，在連鎖行業裏的地位舉足輕重，隨著連鎖行業的發展，連鎖店店長的作用將日益凸顯，對店長的綜合素質的要求也將越來越高。這已經成爲連鎖行業裏不爭的事實，“店長荒”的出現便是最直接的佐證。

　　“千軍易得，一將難求”，有多少連鎖店就需要多少連鎖店店長，預計要開多少連鎖店就有多少連鎖店店長的人材缺口，考究“店長荒”背後的數字並沒有太多實際意義，培養、選拔、任用、提高現有及准“店長”業已成爲各連鎖零售企業當前和今後一段時間最爲緊迫的任務！

　　既要有“廣而占之”深耕顧客的經營能力（廣而占之的另外一層含義是：廣泛的開店，占領商圈，這是對連鎖企業而言，直接關系到店長的人材需求，在此我們姑且不論），又要有“統而率之”的領導能力，是我們對店長的基本要求。在現行的各類店長培訓素材之外，本人試圖借助傳統的《兵法》理論，探討連鎖店店長的經營能力和領導能力培養和提升的話題，以期“抛磚引玉”，爲緩解“店長荒”略盡綿薄之力。

　　店長兵法第一篇：明道篇

　　商者：門口立人也；管者：竹官也；理者：玉裏也；生者：人土也；意者：一心立一日也。此六道者經綸店務者，不可不明也。

　　 隨著連鎖行業的店面擴張，競爭加劇，連鎖企業的競爭早已經從一城一區“面”的競爭態勢向一店一街“點”的競爭態勢轉變；核心商圈的聚合效應也勢必將越來越衰減，3C策略中的“Convenient (便利)”效應也將越來越凸顯。隨之帶來的問題是，商圈的深耕，鎖定周邊忠誠顧客群的經營技術問題。其根本則是連鎖店的經營之道，其核心是連鎖店的服務意識、能力、水准。而這一切，取決于連鎖店店長對“商道”的理解和踐行。何謂“商道”，最通行的說法是“商道即人道”，是經商的最高“境界”，猶如禅宗的“開悟成聖”。而我的望文生義法，則謂：商者門口立人也。既是描述經商者的一種工作狀態，即站在門外熱情迎賓，其實是連鎖店標准化經營中的“迎賓服務的SOP（標准化作業程序）”，而事實是並沒有幾家連鎖店面能夠做到這一點。“等客上門”的被動式服務，使連鎖店的單店經營質量隨著開店數量的急劇增加，競爭的加劇，呈現急速下降不可遏止的態勢，成爲困擾連鎖企業的規模不經濟的最棘手問題。顛覆“坐商行賈”的傳統商業經營區隔，成爲連鎖店“後規模經濟”時代提升單店經營質量的關鍵。當“門口立人”都無法做到的情況下，連鎖店變坐商爲行賈的經營策略難度之大，可想而知。然而，不打破“等客上門”的被動式服務模式，連鎖店單店質量下降之勢將不可避免，甚而成爲導致連鎖企業的“崩盤”的致命因素。那麽，如何打破“等客上門”的被動式服務模式，變坐商爲行商呢？我們三年以來實踐方法包括：顧客居住區域分級、流動宣傳、社區共建、顧客聯誼、家電家居講堂等方式，但我們認爲掌握和創新方法很簡單，關鍵在于持之一恒的堅持！所以我們制定和檢核的年度、月度、周計劃的標准便是將上述方法綜合運用，作爲常規任務分解到每一個時段，成爲一項保持性工作。

　　另外一個方面，隨著開店數量的激增，連鎖企業運營將越來越依賴2S（System:信息系統、Standard:標准作業程序），單店經營質量保持和提升的責任也將越來越依賴于店長對系統和標准的理解、運用、創新，而不至于被系統和標准“捆綁住手腳”，以至無所作爲。貼身肉搏取勝的關鍵是“單兵作戰”的能力，連鎖競爭同樣遵循“剩者爲王”的生存法則，而要“笑到最後”把百年老店的美好願望變爲事實，離不開連鎖店店長們對培養和維護“終身顧客”這一經營之道的領悟和堅持。

　　要培養和維護“終身顧客”就要關注顧客的終身價值，而不是單次成交利潤或銷量貢獻，意即不再是單純的顧客滿意追求；也不是複數的多次光顧、消費的成交利潤或銷量貢獻，意即不再是單純的顧客忠誠度追求；而是，真正和顧客建立起一種關系，這種關系我們稱之爲“終身夥伴關系”，他需要的是一種高度包容和認同的心態，一種矢志不渝，不離不棄的狀態，是一種杜絕誘發和追求“瞬間滿意”和“僞忠誠”現象的短期經營手法，是一種致力于顧客保持的保守形經營策略，需要一種忍耐的品質，克制浮躁、浮誇、浮華的速成心理。連鎖零售業是一場沒有終點的馬拉松，而馬拉松就是馬拉松，比拼的是耐力和心態；所謂短跑的速度跑馬拉松，對于商業領袖而言，是一種戰略意思表達；而對于連鎖店店面經營而言根本就是無稽之談。因此一旦焦躁占據上風，連鎖零售企業的終點也就“近在眼前”了，試看今日之連鎖零售企業，三年而後，必百不存半；十年而後，必百不存十；百年之後，恐百不存一；讓我們拭目以待！連鎖企業存亡，店長有責！開宗明道，不可不知。

　　所以，店長之道，在于謀遠；經營之道，在于謀略。所謂店長的謀略之道，內實管理，外務生意。管者竹官也。顧名思義，戴笠之官，而不是戴冠之官。意即，戴著鬥笠，與民同作，引而伸之，管理者必身先士卒，率身爲範，不可束手旁觀，置身事外；更不可“官”本位，頤指氣使，指手畫腳，意即管理的態度是推進、促成。理者玉裏也。玉之裏，溫和圓潤，意即管理的宗旨是協調和諧；而傳統的官僚理念，使我們的管理者背道而馳，大道不行，卻以“盡信書不如無書”自解，實大謬也。生者人土也。人之于土，耕之耘之，方可有食，有食則生，無食則亡；土之于人，不忮不求，天地立命，其道在玆。所謂，天行健，君子自強不息。意即生意之道，在于勤而不惰，锲而不舍。意者一心立一日也。生意所以生生不息，其意必到；一心一意立一日，其客必來；日複一日，誠心服務，其客必得。生意之道，店長不可不知也。

店長兵法第二篇：取勢篇

　　勢者，執力也；得勢者，生，失勢者，亡。
　　連鎖店店長不可“只埋頭拉車，不擡頭看路”。既要著眼腳下，又要放眼未來。連鎖行業的發展形勢，需要借助現代化傳媒手段和載體獲得，不斷學習，不斷提高，不可僵化于思維定勢，更不可局限于有限的活動空間。

　　勢宏觀分之則有天下大勢、行業大勢、企業大勢之分，微觀分之則有地勢、人勢、戰勢。作爲連鎖店店長知曉三大勢，則可志存高遠，不斷提高和發展自己的能力，從而在持續經營，不斷提升店面的經營質量和單兵作戰能力方面有所裨益；明確三小勢，則可做到知己知彼，百戰不殆，在打造店面戰鬥力，提升店面士氣方面有所建樹。三大勢決定經營高度，三小勢決定經營業績。連鎖店店長要成爲取勢和造勢的“高手”。取勢，則順應三大勢，甚而引領潮流創新，使店面在顧客心目中形象不至于老化，這對店長的學習能力和內化能力要求比較高；造勢則是將創新作爲一種力量推導出去，使連鎖店具備活力，是店面人員態度得到轉變，能力得到鍛煉，士氣得到提升；從而連鎖店不至于沈寂，店面人員精神渙散，傳達給顧客一種“店面衰敗”的印象。
　　兵法曰：勢者因利而制權也。權變形勢，爲我所用，所謂：順勢者昌，逆勢者亡。非日暮途窮，不可倒行逆施者也。因此造勢，取勢，實際上就是借力、發力。企業外的借力，則需要借助異業合作，聯合造勢；企業內的借力，則需要協同作戰，借助合力。外縱內橫，借力而後發力，發力則不拘常規，創新經營，並能夠堅守誠信經營之道，堅持不懈推動“終身顧客”戰略，從而做到靜則蓄勢待發；動則勢不可擋；動靜相宜，生生不息，意即“兵無常勢，水無常形”，相機行事，一觸而發。是以，取勢之篇，店長不可不知也。

　　店長兵法第三篇：優術篇

　　道爲術之本；術爲道之體。

　　態度決定高度，態度決定一切。然而，紙上談兵究非正道，與其坐而言之，不如起而行之，此之謂：道迩行遠。明道不行，是爲道鬼；明道逆行，是爲道賊；明道慎行，是爲道士；明道笃行，是爲道聖。

　　知道不如守道，守道不如行道。行道之要，在于優術；優術之要，在于學術。因此，店長的學習能力成爲優術的起點。如果店長不注重學習和知識的更新，經營手段陳舊，觀念落後，勢必落伍于時代大勢，取勢造勢也無從談起。優術既要優自己的術，也要“拿來主義”優別人的術，甚至競爭對手的“術”也可以“優而用之”。不可偏執于門戶之見，以至坐井觀天，贻笑大方。“蕭規曹隨”和“胡服騎射”實際上是“優術”的兩個方面，“邯鄲學步”和“青出于藍而勝于藍”實際上“優術”的兩種結果。靜態的學習，動態的使用，才是“優術”的關鍵所在。 

　　店長兵法第四篇：修身篇

　　將者：智、信、仁、嚴、勇也。

　　智者知也，自知之明謂之知；知人善任謂之智；店長作爲連鎖店企業一線指揮官，不可不自知，也不可不知人；但終究是：君子不患人之不己知，患不知人也。店長應該在哪些方面自知呢？我們的看法是：知道、知行、知禮、知恥；知道則不昧，知道而行之則既固且遠；知禮則不俗，知禮而行之則得衆；知恥，知恥則後勇，知不足則可免生懈怠之心，進取則可棄舊揚新，不斷進步和提高。只有如此才能夠做到“奇變莫測，動應多端，轉禍爲福，臨危制勝，此之謂智將”。但以上只是對店長自身修爲的要求，而要做到知人善任之“智”，則需要采取：一曰間之以是非而觀其志，二曰窮之以辭辯而觀其變，三曰咨之以計謀而觀其識，四曰告之以禍難而觀其勇，五曰醉之以酒而觀其性，六曰臨之以利而觀其廉，七曰期之以事而觀其信。所謂道不同不相爲謀，同聲相應，同氣相求，只有共同的價值觀和行爲模式，才能夠最終走到一起，爲了共同的事業目標奮鬥；所以知人不可不知其道；權變機宜，方能夠應對紛繁蕪雜的局面，因此知人善用，不可不知其應變能力，這樣才能夠做到臨危不變，應對自如；第三，通過向其咨詢問題解決的方案來判斷其思考能力，方能夠委權而用之；第四，告訴其禍難以此來測試這個人的“膽商”，所謂：危難見英雄。一個人如果沒有勇氣，在困難面前止步不前，團隊的士氣勢必大受影響；第五，讓其喝醉酒，以觀察此人是否酒後亂性，以此來判斷此人的自制能力，而自制能力對于應對外界誘惑，處理各類沖突，將至爲關鍵；第六，“君子役之物；小人役于物”，一個人的對物質誘惑的看法和態度，關系到這個人是否在物質利益誘惑面前喪失自我原則，甚至以身試法違背集體原則；第七，把某一項委托某人，以觀察其是否善始善終，是否具備信用，如果一個人連內部承諾都無法兌現，那麽外部承諾更無從談起，而連鎖零售業對外誠信確實公司生存的命脈。“識人七術”與目前流行的“結構化面試法”本質無二。但願我們的店長能夠掌握這一古老的方法，解決自己工作中識人用人的問題。

　　信者，人言也。言者頭、三、口也。頭腦三思而後開口，謂之言；言而行之，行而果之，謂之信。講者心之井也。不思而言，言而不行，行之不果謂之講。所謂言而不信，不知其可。信是維系人與人之間關系的紐帶，也是維系企業部門與部門之間關系的紐帶；更是維系企業與社會的紐帶。對于個人工作而言，取信于人，必須做到三思而後言，不可不假思索予以承諾，造成或“口惠而實不至”或“心有余而力不足”失信于他人的結果。誠信之道，是維系商業企業生存的命脈。在我國目前信用機制普遍缺失的情況下，這一點甚至可以成爲企業應對競爭的優勢。

　　仁者，人之與人也。如果說信是人與人建立和諧關系的紐帶，仁則是建立與他人和諧關系的紐帶的材質。那麽店長的仁，應該體現在哪一方面呢？其一：子曰：仁者愛人。只有以恕己之心恕人，愛己之心愛人，才能夠稱之爲仁；那麽，儒家有：“泛愛衆，而親仁；墨家有“兼愛非攻”；我們知道基督教是“愛”的哲學，倡“博愛”之說。我本人也傾向基督教對愛的定義："愛是恒久忍耐，又有恩慈；愛是不嫉妒，愛是不自誇，不張狂，不作害羞的事，不求自己的益處，不輕易發怒，不計算人的惡，不喜歡不義，只喜歡真理；凡事包容，凡事相信，凡事盼望，凡事忍耐；愛是永不止息。"（《新約•哥林多前書》第1 3章）；唯有一愛字，才能夠真正的體現一個人的修養和胸懷。仁者愛人，做到其實仁並不難，所謂“欲仁則仁”。只要我們心中有愛，我們就能夠體悟“仁”者的胸懷；我們也能夠實現“仁者無敵”的成就！其二：子曰：能行五者于天下，爲仁也。即恭、寬、信、敏、惠。恭則不侮，寬則得衆，信則人任焉，敏則有功，惠則以使人。對他人恭敬，克己複禮方能夠贏得他人的尊重和信任；對他人能夠將心比心，包容，忍讓以恕，則能夠得到下屬的愛戴和擁護；孔夫子在回答他最鍾愛的弟子之一，也是儒商鼻祖的子貢所所提出的“有沒有一個字可以一生受用”的問題時說：其恕乎！己所不欲，勿施予人。所以曾子說：夫子之道，忠恕而已；可見一個：“恕“字便可以讓我們終身受用，也值得我們用一生去實踐她；其三：克、伐、怨、欲不行焉，可以爲仁矣？在這裏所謂克，是斤斤計較，自私自我的意思；所謂伐是自我保護意識過強，習慣攻擊他人的意思；所謂怨是患得患失，過高地評價自己，過低地評價他人的意思；古語雲：任勞不過軟功夫，不怨才是真本領，真正做到不忮不求，必須做到清心寡欲，推己及人；而能夠做到推己及人，則能夠“躬自厚而薄責于人，則遠怨也”。欲者谷欠也，即所謂谷之不足，得隴望蜀者也；我們被物欲、名欲所牽累，以至違背內心的本善，從而使利益沖突演化爲人際沖突，最終落得個“失道寡助”的結局；滿足了物欲物化了自我；滿足了名欲失去了友誼；由于內心無法平和，從而招致各種生理疾病、心理疾病；真所謂得不償失。子曰：不仁者不可以久處約，不可以長處樂。至今言猶在耳，連鎖店店長不可不知也。

　　兵法曰：固行兵之要，務攬英雄之心。然則不仁何以攬英雄之心。又雲：古之善將者，養人如養己子，有難則以身先之，有功則以身後之；傷者，泣而撫之；死者，哀而葬之；饑者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，禮而祿之；勇者，賞而勸之。此段文字較多，爲免遺珠之憾，故而全錄之。由于文義較爲簡單，所以不作贅譯。作爲店長對于所統領的人員職務分則有現場主管、行政主管、物業主管、營業員、美陳員、促銷員、收銀員，性格上分，則有智、勇、開朗、內秀等之分；但無論如何區分，店長要做到知人善任，贏得下屬尊重，首先要做到：“有難則身先士卒，有功則甘于人後”不可專權擅功。作爲一店之長，還要明白：夫爲將之道，軍井未汲，將不言渴；軍食未熟，將不言饑；軍火未然，將不言寒；軍幕未施，將不言困。夏不操扇，雨不張蓋，與衆同也”的“仁術”。能夠做到以上的“智仁”之術則“將之所麾，莫不心移；將之所指，莫不前死矣；將能如此，所向必捷矣。”這樣的團隊才能夠永葆戰鬥力，也才能夠屢戰屢勝，這樣的店面才能夠真正成爲“百年老店”。

　　約束不明，申令不信，將之罪也。作爲連鎖店店長嚴格執行公司標准化作業程序，嚴格開展人員行爲和服務規範管理，嚴格執行公司各項賞罰制度，是其基本的組織管理職責。有些店長“仁則仁矣”但卻是老好人的仁，婦人之仁的“仁”，導致連鎖店紀律渙散，一盤散沙。正所謂：夫用兵之道，尊之以爵，贍之以財，則士無不至矣；接之以禮，厲之以信，則士無不死矣；畜恩不倦，法若畫一，則士無不服矣；先之以身，後之以人，則士無不勇矣；小善必錄，小功必賞，則士無不勸矣。夫一人之身，百萬之衆，束肩斂息，重足俯聽，莫敢仰視者，法制使然也。故令不可輕，勢不可通。由此可見要做到“嚴”關鍵在于賞罰分明、一視同仁、公開公平、以身作則、以獎代罰。建立職務、薪資的激勵機制，則能夠吸引人材，爲我所用；尊重下屬，樹立重信守諾的管理機制，則能夠讓下屬死心塌地追隨你共同奮鬥，培養員工對企業的忠誠；通過對下屬的不斷的關懷，幫助，在執行規章制度時能夠做到一視同仁，不偏不倚，則能夠使下屬內心裏敬服，而不生怨恨之心；以身作則，突前作戰，則團隊士氣高漲，勇往直前；在店面建立看板學習的氛圍，樹立學習標杆，營造一種積極向上的氛圍。這樣的話，就能夠做到“韓信將兵，多多亦善”，並不因爲所管理人員的多寡，而增加管理的難度；相反，則能夠達到振臂一呼，應者雲集；將令一舉，無不前驅的領導境界。故而不可輕視制度的作用，在管理制度面前必須做到人人平等，不能夠因人而異，以至制度渙散，人心頹廢。

　　“將帥不勇，與無將同”。作爲連鎖店店長必須有一種知難不難，迎難而上的勇氣，所謂“仁能生勇”，如果連鎖店店長能夠做到發揮“行仁得衆”的團隊力量，並非單純依靠一己之力，則能夠避免“匹夫之勇”。勇而能鬥是爲千夫之將；勇而多計，是爲萬夫之將；勇者不懼，行者無疆。作爲連鎖店店長同時應該將自己身上的勇毅的品質，用于感染員工，提升團隊的士氣，也可以說“激情”是連鎖店之所以能夠不斷提高業績的秘密武器，如果一個店長沒有激情，如果一個店面的團隊沒有士氣，那麽這樣的連鎖店店長就應該立即被撤換掉；這樣的連鎖店就應該立即著手整頓。日本SHARP企業的ATOM士氣訓練，韓國LG企業的MORALE,時下流行的潛能激發極限培訓便是提升士氣，訓練勇氣的有效手段。他山之石，可以爲玉，希望我們的連鎖店店長可以接觸和學習一下。

店長兵法第五篇 教戰篇

　　兵法曰：夫軍無習練，百不當一；習而用之，一可當百。

　　 領導的確切含義應該是：率領、教導。作爲連鎖店店長而言，對下屬人員言傳身教，加強員工培訓是及其必要的。連鎖店的培訓應該包括：禮儀培訓、商品培訓、服務技能培訓、規範制度培訓、銷售流程培訓、消費法律培訓等內容；培訓的形式則有講授、隨機教導、示範演練、技能比賽等；工作場就是培訓場，連鎖店是最好的培訓場所，但是我們很多店長忽略了這一點，平時不加強員工的培訓，遇到實際問題，卻將培訓不到位的責任歸咎于總公司的培訓職能部門，這是一種推诿責任的做法，只能導致連鎖店銷售能力和服務質量的下降，從而失去更多的顧客。

　　兵法曰：戎之不可不教，教之以禮義，誨之以忠信，誡之以典刑，威之以賞罰，故人知勸，然後習之，在這裏對連鎖店培訓的重點給予了明確的界定。意即，連鎖店人員的服務意識培訓重于服務技能培訓，因爲所謂服務，我們的界定是讓顧客舒服的事務。而顧客的滿足，首先取決于服務人員的態度，其次取決于服務人員的技能，使顧客有一種安全感、信任感、被尊重感、愉悅感。雖然說“在商言商”利潤是企業的價值取向；銷售是商業企業的利益取向。但是對顧客來說他支出的貨幣，要獲得的卻是除了實物商品之外，還需要無形的服務。然而，現在的連鎖企業過于依賴價格競爭，服務意識和服務能力的缺失是極其常見的。爲什麽家電連鎖企業的服務與五星級酒店和航空業的服務在消費者心目中的差距那麽大，可以說是顧客的容忍和家電連鎖企業的懶惰使然。但是，隨著行業的發展，價格營銷最終要回歸到價值營銷；商品營銷最終要發展到服務營銷，連鎖店店長如果不未雨綢缪，著手培養員工的服務意識，改善服務態度，這樣的連鎖店店長必將被時代所淘汰，這樣的連鎖店必將最終毫無生命力，不可避免關門倒閉的結局。

　　店長兵法第六篇　權變篇

　　兵法曰：將法在軍，君雖有令，臣不受之。

　　作爲連鎖店店長必須有因地制宜，靈活應變的權變能力，以應對複雜的競爭環境，而不是在競爭面前束手無策。權變的三規則依次是：權不舍本，權不損人，權不多用。所謂權不舍本，意思是在權變的時候，不能夠違反企業的基本原則和制度指向；“臣行其志，不待命者“即不被動等待；這樣每一個連鎖店都是一個作戰單位，才能夠發揮協同作戰的效力；第二，在行權的過程中，不要爲了一己之私有損他人的利益、企業的利益；這樣才能夠公正無私，也才能夠得到更多人的支持，最終形成店面的戰鬥力；第三，權不多用，意思是權變必須慎重而行，一旦大多數的行爲都假以“權變”的名義施行，那麽這種權變勢必演化成個人英雄主義，企業的標准、流程也就形同虛設，連鎖店最終演變成“獨立王國”，而這是任何連鎖總部所不能容忍的，店長的命運也可想而知。所謂“將在外軍令有所不受”，前提是在具體判斷上一線店長最有發言權，在戰術運用上一線店長擁有絕對的權力；一旦上級越權管理，發出錯誤的指令，連鎖店店長必須有清醒的認識，也應該有據理以爭的勇氣，而不是盲目服從，更不應該陰奉陽違，制造服從的假象。在現有連鎖行業管理水平普遍低下，管理層級分工不明確的情況下，權變規則顯得更爲重要，這也是很多連鎖企業對店長提出“模範的遵守制度；創造性的開展工作”雙重要求的根本原因。但是，制度越成熟，權變的次數就越少，這是最終的發展趨勢，麥德龍SOP手冊達600多頁，詳述了各種情況下的作業標准、規則，在這種情況下，麥德龍的店總做更多是執行貫徹的工作，而不是權變；而國內的連鎖企業國美、美凱龍等連鎖店的店長做的更多的是“權變”的工作，其實是企業的所處不同的發展階段使然。

　　店長兵法第七篇：戰陣篇

　　古之善理者不師，善師者不陳，善陳者不戰，善戰者不敗，善敗者不亡。

　　我們把連鎖店的硬件、環境、人員比喻做戰陣的三要素。我們也把“排兵布陣”作爲連鎖店店長必備的核心能力之一。連鎖店的集客力除了和所在商圈的集客能力有直接的關系之外，連鎖店的外立面形象、戶外場地布置、店堂布置、店堂音效、店堂的色調、店面人員的組合安排等都將直接影響到顧客是否來店、來店後是否有購買的沖動、是否能夠形成對連鎖店的良好印象從而成爲再來店顧客？

　　由于連鎖店店長在商圈選定方面幾乎沒有話語權，大多數連鎖店店長所作的工作是在既定的商圈環境下利用既定的資源開展店面的經營管理工作。所以在商圈的選擇、連鎖店在商圈中的立地位置、商圈內同行競爭店的立地條件方面比較，只具有連鎖店店長的“失敗”借口價值。而對于提升連鎖店的集客力則毫無意義。在無法改變既定條件的情況下，連鎖店店長們就要考慮如何利用既定條件，同時通過後天的努力彌補既定條件的不足。譬如南京新街口商圈占據了南京市場55％以上的零售量，年均泛家電商品零售總額近30億，商圈集客力不可謂不強。但是，相對于而言，江蘇五星電器新街口店的立地位置並不理想，因此，我們在周末和重大節假日經常可以看到穿著五星電器馬甲勤工儉學的大學生們，或者舉牌高喊“買電器到五星，價格巧（南京方言：便宜）一點，服務好一點”，或者組成自行車宣傳隊，自行車龍頭上無一例外的懸挂著宣傳標牌；當我們在號稱“中華電器零售第一店”蘇甯新街口店門前經常看到這一幕時，我們也就無法對五星電器新街口店店長獲得中國連鎖協會07年度“金牌店長”榮譽稱號有任何的存疑了。

　　“店面自強” 首先是店長自強，如果連鎖店店長在店面的環境和氛圍營造方面無所作爲的話，既便來店顧客再多，成交量上不去也是徒勞。因此，連鎖店店長不可忽視氛圍的營造和人員成交能力的培訓培養兩個“軟功夫”。連鎖店銷售氛圍的營造離不開POP、裝飾物、賣場播音、促銷堆頭的綜合運用，無論是平常日銷售還是周末節假日銷售，連鎖店店面環境都必須作爲連鎖店店長的重點工作，也必須作爲連鎖店店長日常巡店的常規項目。連鎖店人員成交話術、服務技能的培訓也必須作爲連鎖店店長的重點工作開展，作爲連鎖店晨會、交接班會、晚會的主要內容開展。由于賣場氛圍營造及人員能力培養屬于專業的課題，因此這裏僅申明上述兩項工作的重要性，因此相關專業技術在這裏並不做贅述。

　　店長兵法第八篇：戰氣篇

　　夫三軍不可奪氣，將帥不可奪心。

　　連鎖店在開業前後15天內是士氣最高漲的階段，但是之後，士氣迅速滑落。這基本上成爲連鎖店經營管理中的宿病。如果一個團隊沒有士氣，那麽戰鬥力也就減弱了一大半。常見的情況是連鎖店人員精神渙散，鬥志全無，整個店面死氣沈沈。這也是造成大多數連鎖店開業時紅紅火火，門庭若市；開業後冷冷清清，門可羅雀的主要原因。

　　在連鎖店士氣塑造的技術方面，我比較推崇日本夏普的ATOM訓練。ATOM訓練號稱是“智、仁、勇”的綜合訓練，把訓練的場所稱之爲“道場”，把培訓的目標定位于：塑造形灌注魂；把訓練的紀律稱之爲入門戒律；訓練過程中強調“一視同仁”，取消番號、職務的稱呼，一律貫以“戰友”的稱呼。訓練的內容以早會、晚會舉辦方式爲主。包括：整隊、整理制服、PRO戰陣隊呼、銷售口號、決心表明等環節。筆者曾室外旁聽過一次日本夏普總部ATOM訓練導師開展的訓練，內心爲之震撼。五十余歲的日本老頭在課堂上表現出少有的敬業精神，神情專注，振臂帶領學員高呼訓練口號，震耳欲聾，直指人心，令人振奮，使人鼓舞。與之可以媲美的恐怕也只有LG的Morale訓練了，通過極限運動，充分張揚士氣，想做的欲望、自信感、熱情是Morale訓練的主要目標；“JUST TO DO”馬上去做的高執行力是Morale革新訓練的最終目標；相互問候、訓練口號、基本動作、極限運動是Morale訓練的主要內容。90度行禮，彎腰耗時5秒，起身的動作時間是彎腰動作的一半，90公裏越野，3小時睡眠等打上LG革新魔鬼訓練烙印的訓練模式，最終打造出一支我們看到的LG人隊伍。這也是我們在日常工作接觸過程中，經常被LG市場人員執著精神所感動，執行精神所折服，蓬勃朝氣所感染的主要原因。我們的連鎖店店長如果能夠掌握這兩家士氣訓練技術中的任何一項，我們有理由相信您的連鎖店將充滿朝氣，您的團隊必將擁有勇往直前的“勇氣”。哪怕是重大節假日您能夠運用一下士氣提高的技術，臨陣磨槍，也肯定會有意想不到的收獲！

　　古之善用兵者，揣其能而料其勝負。　庫存孰足？贈品孰多？人員孰有？此爲連鎖店店長戰備三要。

　　“凡事預則立，不預則廢”，有備方能不患，有恃方可無恐。連鎖店店長在日常管理的過程中需要關注貨源、人員、促銷物資是否齊備，以免成爲制約銷售實現的要素。重大節假日尤其如此。因爲，隨著連鎖企業的發展，同城多店，一庫多店，甚至一庫多城的情況越來越多，而目前連鎖企業在采購管理技術尤其是安全庫存當量的設計方面缺乏相應的標准和技術，同時點售出，技術性無貨現象越來越突出，從而導致成交成功，交易失敗數量越來越大，招致消費者的嚴重不滿。羅蘭貝格和中國連鎖協會聯合開展的一項研究表明，缺貨已經成爲連鎖企業形象的隱形殺手；缺貨導致的銷售額損失超過15％以上；顧客的傳店率高達37％，從而導致的顧客流失損失更是難以估量。因而，我們把戰備的第一要素歸結爲：庫存孰足？連鎖店店長應該作爲貨源組織的參謀者，提供貨源監控信息，協助采購部門合理訂貨。

　　其二：促銷品在連鎖店銷售過程中的作用越來越凸顯，但是，連鎖企業的促銷品分配主要傾斜于核心店面，周邊社區門店所能夠分配到的促銷品往往是“朝不保夕”；同樣，廠方促銷品也是“救急不救窮”，甚至經常“殺貧濟富”，把優勢促銷資源向強勢店面傾斜。這種情況下，連鎖店店長就不得不考慮“贈品孰足”的問題了？要知道，弱勢連鎖店的成交難度其實遠比強勢店面要大的多，如果在促銷品資源方面再稍遜一籌，那麽店面的經營業績可想而知了；

　　其三：連鎖店店長在審視戰備的時候，還需要考慮一個最主要的因素，那就是“人員孰有”。由于連鎖店數量的劇增，導致廠方促銷員的數量也隨之劇增；然而，廠方促銷員的編制是有限的，如果達不到廠方的販賣量要求；廠方要麽是不肯配備促銷員，要麽臨時配備了促銷員後期又把編制挪爲他用；另外一個問題是，如果連鎖店的集客力一般，促銷員能力越強就越可能留不住，因爲在進店顧客數量不足的情況下，成交率再高，絕對銷量終歸有限，促銷員的提成也就極其有限，因此，導致促銷員隊伍不穩定。我們經常看到連鎖店在開業前後促銷員基本上能夠配置到位，開業一段時間以後，促銷員愈來愈少，以至出現大面積“空櫃”的現象。所以，很多連鎖店店長的精力已經不是如何開展人員管理的問題，而是在有沒有人可用的問題上傷透腦筋。關于這一點，目前各連鎖企業尚無直接有效的解決方法，又缺乏全部使用自有人員，壯士斷腕的勇氣。但是作爲連鎖店店長並非無所作爲，我遇到的大多數連鎖店店長的經驗是“以情動人”，通過與廠方促銷員建立良好的個人感情，營造親情化的氛圍，再通過鼓勵，打氣等方式，帶領團隊走出困境，改善業績，從而提高促銷員收入的方式“要人、用人、留人”。

店長兵法第十篇：縱橫篇

　　內縱外橫，其勢不孤。預取先與，其得必久。

　　作爲連鎖店店長除了必須具備人際關系能力之外，還必須具備組織公關能力。人際關系能力決定了店長能否獲得他人的認同；組織公關能力決定了連鎖店能否獲得來自于公司內部各部門、各供應合作廠商、所在地政府機構、周邊社區、團體組織的支持。我們前文提到變坐商爲行賈，其最根本的一條是連鎖店店長應把外部業務聯系作爲自己的工作之一，這樣才能夠組織人員走出去，開展社區營銷、機構團購等大型促銷活動。筆者組織的3.31鵬欣麗都團購夜項目、4.22南城社區的團購夜項目之所以能夠分別取得日銷售8倍和6倍的成績，離不開上述兩家店面店長對社區物業的組織公關能力。他們獲得了社區免費提供宣傳攤點場地、社區保安協助發放促銷DM、社區公共宣傳欄張貼團購夜海報、社區內懸挂團購夜條幅的支持，從而使團購夜宣傳的到達率達到100％；宣傳周期達一周；確保了團購夜當晚的來店人流及來店成交的達標。

　　同時，開展異業聯盟活動，也是連鎖店店長規避所在商圈店面立地位置不佳問題的有效手段。異業聯盟合作的基礎和前提是要找到共同的對手或者是共同的服務對象。筆者2007年在與某商家開展的聯合促銷活動，便是建立在共同的對手：當地具有四十年曆史的強勢百貨商場；共同的服務對象：當地中高收入消費者。在促銷策劃方面主要啓動聯合報紙、電視宣傳、聯合戶外宣傳、外立面聯合促銷條幅、店內聯合促銷海報、聯合促銷廣播等，取得較好的聯動效果。

　　連鎖店店長的內部營銷能力也很關鍵，但由于這是常備技能，企業之所以將任用該店長，實際上證明該店長具備整合內部資源的能力，當然也賦予該店長整合內部資源的權力和責任。對于連鎖店店長而言，將這一權力用得好便是盡職；不用或者用不好便是渎職！

　　至于如何開展內部營銷，我粗淺的看法是：人情至上，制度爲綱，遵循層級，逐步解決。很多連鎖店店長在內部工作過程中往往怨氣沖天，言談舉止中充滿攻擊色彩，抱怨店面的立地位置不好，采購貨源不足，價格缺乏競爭力，促銷政策保守，競爭對手靈活等，從而招致營運協同部門和關聯職能部門的不滿；同時，人非聖賢，孰能無過。很多連鎖店店長抓住采購或其他部門某一項工作失誤不遺余力，不計場合，不將時效的反複攻擊之，這樣更加招致相關人員的反感。“任勞不過軟功夫，不怨才是硬本領”。這句話的作用在這裏就非常明顯了。所以我們認爲內部營銷首先是人脈營銷，人脈營銷的關鍵是：恕己之心恕人，責人之心責己。這樣才能夠獲得對方的好感和認同。另外，“制度爲綱”作爲表達意見的佐證，增加自己意見的說服力，而不是把制度當作擋箭牌或者攻擊他人的盾牌。第三，在內部營銷過程中逐級申報是非常必要的，標准化、程序化是連鎖企業經營的靈魂，這樣的連鎖企業才能夠做到集團作戰，收發自如；越級管理和越級申報嚴重違反這一原則，連鎖企業制度嚴肅性蕩然無存的話，帶來的不是的效率提高，而是由于管理混亂，帶來更多的管理問題，從而導致效率的低下；逐級申報的另一層含義是對層級以及各層級人員的尊重，一旦某層級上的人員感到自己被忽視或者自己的失誤被越級“捅”了出去，那麽如果此人沒有被“捅死”的話，後期的“小鞋”自然是穿定了。所以，越級申報不可不慎用。最後，采取逐步解決的方式並不意味著被動等待指令的下達，而是在此過程中做好充分的准備，制定至少兩份以上的預案，從而有備無患，達成自己設定的目標。

　　店長兵法第十一篇：競戰篇

　　知己知彼，百戰不贻；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必敗。

　　現代商戰“有勇不可無謀”，連鎖店店面競爭必須頭腦並用，盲目的血拼也將越來越受制于行業利潤空間的壓縮，“智戰”成爲連鎖店競戰的標簽。作爲連鎖店店長單純依靠公司的實力，不進行競爭店的調查研究，這一條路已經越走越窄。無論是店面經營策略的SWOT分析，還是具體到單筆交易爭奪的“臨門一腳”，知己知彼，掌握競爭對手的真實情況，而不是“拍腦袋決策”也將成爲連鎖店店長工作要務之一。

　　店面競爭策略的SWOT分析，必須做到清醒的判斷自己不足因素、優勢因素，從而趨利避害，尋求自己的機會點，制定可行性策略推進之。這是立足于競爭雙方的分析思維模式，既要有內向思維有需要有外向思維；既需要有“哀兵必勝”的心態又需要有“永不言敗”的戰鬥精神。十年前南京金鷹國際購物中心在與新街口百貨商店、南京中央商場的競爭方面過程中，由于其基本上已經處于新街口商圈的邊緣位置，商圈優勢基本上是“負分”，但是金鷹國際采取面向高端消費群體的准確定位，建設大型停車場，優化購物環境等手段，最終在競爭中取得領先，甚至把南京新街口百貨商店納入囊中。SWOT分析法對于連鎖店店長而言其實是一個很好的工具，尤其是弱勢店面，運用SWOT分析自己的優勢和機會在提升團隊士氣，打造信心方面具備明顯的作用。

　　 研究分析競爭對手店的戰略戰術，尤其是在重大時間節點之前，既可以通過公開信息報紙電視廣告對比分析；也可以發動店面員工尤其是廠方促銷員，開展對對方貨源、贈品、價格策略的調查，將上述“情報”綜合分析，提供給采購部門，以爭取相關的資源支持將更爲直接有效。但是，我們很多的店長並不重視此項工作，很多具有情報價值的信息都被浪費掉了，甚至成爲店面人員抱怨店長經營意識和能力的話題。因此，把促銷員變爲“情報員”是競戰的重要手段。因爲，顧客提供的信息由于利益因素有可能失真，而廠方促銷員提供的情報由于利益因素卻有可能“極真”。故而建議連鎖店店長們予以重視。否則“知己知彼”只能成爲一句空話。

　　 當然組織培養一批店面的“情報人員”，開展競爭對手市場調查也是必要的。但由于“行業的圈子很小”，經常走動難免“暴露身份”。所以，這也是造成一旦市調人員走進競爭對手店面，馬上被相關人員“盯梢”，甚至上演類似興化五星和興化蘇甯兩家人員07年7月份大打出手的“全武行”。委托專業的市場機構開展對手調查，對于連鎖店常規競爭對手調查而言由于費用的因素難免“小題大作”。因此，組織培養一批店面的“情報人員”就必須做到三管齊下，其一：選拔培養一批店內固定人員從事市調工作；其二：開展新人市調培訓，作爲機動人員排除；其三：臨時委托來店顧客，許以贈品、讓價等小額報酬，進行跨品類調查。

　　店長兵法第十二篇：作戰篇

　　兵無常勢，水無常形。

　　賣場就是連鎖店店長的戰場，而很多連鎖店店長把“店辦”作爲“戰場”。連鎖總部是遙控指揮，地方公司是電話指揮，而店長作爲前線指揮官不能夠突前指揮的話，那麽連鎖店的作戰能力勢必令人擔憂。信息的層層傳遞，層層扭曲，失真度逐級升高，連鎖企業爲之付出的代價也將越來越高。連鎖企業在對連鎖店店長的“戰位”管理並沒有明確的界定，“店長日巡店”制度也形同虛設。我所接觸的優秀連鎖店店長無一例外對把銷售現場作爲第一“戰位”，與連鎖店基層員工一起開展顧客接待服務工作，尤其是“套餐”成交85％以上筆數系有連鎖店店長親自參與談判完成；而我所接觸到的“失敗”店長幾乎無一例外把自己當作“老爺”，坐在辦公室裏發號施令，“作威作福”。

　　所謂“兵無常勢，水無常形”更確切的講是連鎖店競爭瞬息萬變，每一個顧客都應該是一宗“定制化”服務CASE。標准給予的是“定制服務”的彈性空間，而不是束縛連鎖店服務的“緊箍咒”。連鎖店店長在一線作戰，才能夠做到兵形似水，提供“因人而異”的個性化服務。最起碼在當前一段時間內是如此，如果連鎖店店長想“輕松”一點，那麽就希望行業整合的塵埃落定的那一天早日到來，因爲行業愈不規範，就愈需要連鎖店店長的“勤勉”，畢竟“天道酬勤”是亘古不變的真理。

　　店長兵法第十三篇：絕戰篇

　　儒者不言兵，仁義之師，無術而自勝。

　　雖然《專業家電賣場經營規範》已頒布實施，但是電器連鎖店紮堆開店的比鄰而居的趨勢有增無減，同樣的情況普遍存在于家居連鎖、綜合商超、百貨等零售行業。“貼身肉搏”勇者勝，但是血拼的結果最終導致行業利潤的削薄，最終損害的還是未來消費者的利益。拼速度、拼價格、拼規模，殺紅眼的商家最終也會把自己企業的命運斷送掉。所以，兵法曰：不戰而屈人之兵，善之善者也。攻城之法，爲不得已。自古知兵非好戰，殺敵三千自損一百，連鎖店在經營過程中如果能夠堅持誠信經營的原則，把重點放在顧客的服務、爲顧客提供消費解決方案、顧客關系的維護和建設上，那麽就能夠探尋出一條“跳出紅海”的道路，而這一條道路來不得一定急功近利，其需要隱忍和平和的心態，正所謂：路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索……
　　與諸位連鎖店店長們共勉。