ITAT國際品牌服裝銷售模式分析

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ITAT國際品牌服裝銷售模式分析

      ITAT國際品牌服裝，隸屬深圳市摩根國際品牌服裝有限公司，ITAT服裝品牌的銷售模式，是把銷售與生産分開，是一種先進的市場分工。ITAT主要經營方式是由生産商直接供貨予ITAT，而ITAT負責鋪店、銷售部分。而所有産品的生産成本由廠家自行負責，ITAT則承擔銷售店鋪的一切費用。換句話說，即ITAT提供、組織一個銷售環境，供所有合作生産商進行銷售。
      ITAT充分利用其渠道拓展的經驗及充裕的資金優勢，對市場進行全面鋪點，供應商則借助于多年來積累的生産研發能力對産品進行自主開發、生産。兩者的合作，可謂充分的達到了“各盡其職、各展所能、互補優劣”的效果。ITAT服裝品牌以會員連鎖店爲主。ITAT以前瞻性的戰略眼光把重心放在了整合國內服裝生産廠家和商業地産資源，塑造“服裝生産商—ITAT集團—商業地産商”的鐵三角聯盟和利益共同體，減少中間流通環節和降低應允成本，從而達到多方共贏的目標。
      這種新型的銷售模式，筆者認爲是一種迎合市場需求的必然産物，具有一定的優勢:
      一、經營上是一種新型的代銷形式。
      ITAT所有商品，由廠家自行供貨。與其他國內賣場的苛刻進場條件相比，ITAT爲廠家提供的是相對較低門檻的銷售平台。這樣一來，有意擠身內銷領域的生産企業，面對如此誘人的條件，紛紛蠢蠢欲動。在這種代銷模式的背後，即意味著所有商品的生産成本、質量及存貨風險都歸到廠家自行承擔。而ITAT可以集中把資金投進經營管理及渠道擴展中。只要有足夠多的供應商及産品，完全可以大張旗鼓地把産品鋪到每一個角落，而不用過多地考慮生産成本及生産流程所帶來的資金問題。
      二、專業的服裝賣場，“一站式”購物環境。
      類似百貨業的專業服裝賣場，在國內仍然很少，而象如此大規模的專業服裝零售賣場更是少之又少。具針對性的銷售、産品齊全的購物環境，都將是今後零售業發展的趨勢。 ZARA與H&M 的成功就足以證明了這一點。ITAT 成功抓住了這一啓機，並且得以延伸與發展。
      三、爲國內企業提供跨越性的平台。
      抛開商業利益。這樣的銷售模式也是值得倡導的。在國家大力度號召國內企業創建自有品牌的今天，我們的企業缺乏的正是品牌理念及營銷經驗。服裝企業，都明白做品牌與加工、貼牌生産之間的利潤差距。但對于長年習慣于OEM的大多中國企業，要踏出這一步轉變，談何容易呢？如果有一個相對較低門檻的平台能提供給此部分企業，讓其循序漸進地去摸索、學習轉型，這是一個多麽難得的機會。而ITAT正是提供了一個這樣的平台，這樣的一個機會。
      四、銷售模式會員制。
      “會員制”也是現時國內非常流行，而且效果顯著，被廣泛使用的一種模式。ITAT在此範疇的力度也可謂非常到位，龐大的會員數目，完善的會員系統，體貼的會員服務。更具針對性地抓住了目標消費群體，進行戰略布處。
      擁有著衆多優勢條件，促使ITAT在近兩年內迅速成長。現在的ITAT會員店網絡基本鋪設至全國。然而隨著ITAT店點的迅速擴張，一系列問題也隨之越發突顯。並且將有可能成爲制約ITAT發展的因素。
      一、市場定位過于模糊。
      從ITAT的價格定位來看，應是定位在針對中端消費人群，普羅大衆所接受的市場。但ITAT的實際市場卻在漸漸趨向低端。主要因爲産品及店面的檔次在下降所導致。當然，低端消費市場並不是意味著無利可圖，恰好相反這是一個最爲龐大的消費市場。但返觀低端市場，ITAT的産品雖然能滿足這一特定市場需要，卻又缺乏應有的價格競爭力。不上不下的尴尬處境，必將會致使所有方針策略的實力顯得吃力，但並不討好。
      二、産品檔次參差不齊，款色偏舊。
      鑒于ITAT的合作方式，産品參差的問題既存在，且不可避免的。然而不可避免並不等于無法減低。ITAT産品的檔次在隨著擴張的同時，可以說也在全線地下降。這歸因于ITAT的擴張步伐的加快，伴隨著對産品的需求量也在瞬間增大，爲滿足店鋪貨量，而相應地降低對供應商産品的要求條件也是無可奈何之舉。但産品是一個品牌首要的內容，陳舊乏味及不穩定的産品，勢必會影響ITAT的品牌形象及消費者對品牌的信心、評價。現在的ITAT急切需要的是提高對産品采購的門檻。抛棄款色陳舊，質量不達標的供應商，進一步擴大尋找良好的、有實力的供應商。進而改善産品的形象。否則，必然會淪爲廠家的“存貨賣場”。
      三、部分賣場選址差，影響品牌形象。
      對于每一個品牌企業來說，能將自己的門店鋪設到全國每一個角落，當然是一件好事。但這並不是意味著每一個地方都合適開設店鋪。如果在一些不合適形象的地方開設門店將會影響到品牌應有形象。就象許多國際品牌都不會出現在一些小城鎮中，因爲這些國際品牌都意識到維護品牌高端形象的重要性。ITAT作爲一個服裝賣場品牌，卻頻繁地現身于各小城鎮、街道當中，這雖然能爭取更多的先機，但無形中也在貶低了品牌珍貴度，降低品牌形象層次。試想如果一個品牌門店在一個鄉鎮中投放了3-4家門店，但人煙稀少，是不是會給人産生“不受市場接受，不受歡迎”之感呢？反觀如把業績不好的店面撤掉，只以一處人氣最旺的店面來面對市場，集中消費群體以體現品牌的追捧度。這無論從營運成本或品牌形象來說，都是非常有利之舉。
      四，會員數目龐大，但缺乏維護與管理。
      會員制也是ITAT的一項重要特色及策略。實施會員制的最根本目的就是通過對會員給予優惠，返利等策略，培養品牌追隨者，提高品牌忠誠度。ITAT會員在店內享有會員價購物，但其實這跟一般服裝店內的打折活動無什麽區別。這麽龐大的會員系統，如果沒有充分地利用，確實非常可惜。對于會員的服務，市場上有很多成功的案例可供參考。關鍵是要物盡其用。
      ITAT，面對諸多發展中的問題，是危機？還是轉機？
      鑒于此，筆者有以下幾點建議供參考：
      一、調整定位，明確鎖定中端層次消費市場。
      首先，處在中端層的消費人群，他們具有一定的品牌意識，消費活動也帶有一定的理性，追求産品的性價比，質量與價格是影響此階層人群的主要因素。然而這些也同樣是ITAT所追求的宗旨。因此，ITAT應該針對這部分消費人群，真正擔起“國際服裝”品牌的責任，注重品牌形象的建立。讓消費者認識到在ITAT能用最低的價錢購買到最好的品牌産品。
      二、重組産品，讓ITAT與供應商一起成長。
      重新組合調整産品，是重整品牌形象的關鍵性一步。抛棄陳舊産品，提高産品門檻，雖然會因此失去一部分供應商，甚至影響到部分店鋪的銷售。但與品牌的形象及長遠發展相比，這部分的損失是微不足道的，而且也是必要的舉止。時尚潮流的産品對顧客更具吸引力，如果顧客每次光顧店內都有一翻新鮮感，將會大大提高顧客光顧次數。無形中也就提高了消費機會。而要滿足顧客的“新鮮感”，就必須統籌規劃，做到“戰略式采購，主題式銷售。”
      另一方面，對于有實力、有潛力的供應商，ITAT應該給予更多的資源來培養。因爲供應商與ITAT實質上是一個利益共同的整體。任何一方的發展壯大，都必將引領整體的飛躍。在此情況下，ITAT應該利用自身的市場經驗，培養、誘導供應商提高自身核心競爭力，促成對産品的自主研發能力及質量的提升。共同面對市場的激烈競爭。這既是商業行爲，也是社會責任的一種承擔。同時這一題材也將對品牌形象具有積極的意義。
      三、戰略布局，甯缺勿濫。
      對于資金宏厚的ITAT來說，迅速把店鋪鋪設至國內每個角落也不是沒可能。但對于成長中的ITAT與仍未成熟的供應商來說，過快的發展會導致一系列問題的出現。首當其沖的是産品檔次降低，因爲過快的店面發展必然使産品供應緊缺，爲滿足店鋪貨量，産品門檻就隨之下降。其次是管理、策略執行等難度也在加大，將不利于品牌建設中的各種政策的實施。
      四、會員系統應充分得到利用。
      ITAT擁有衆多的會員，筆者作爲其會員，在宣傳資料上看到了ITAT爲會員提供的服務可謂無微不至。然在事實上，也僅只在其換季打折的時候收到了信息通知，而對于其他方面的服務就一無所知，且也沒享受過。實質上，完善會員系統，將是ITAT又一制勝“利器”。完全可以利用會員網絡，提供給會員更爲體貼的服務，以售後服務而制勝的案例也是多不勝數，例如在每個會員生日的時候給予當日購物特權優惠，送小禮品；定期抽獎；節日送上祝福等等。一切都是爲了讓每一位會員時刻體會到ITAT的貼身服務，塑造品牌形象，提高品牌忠誠度。
      ITAT，作爲市場經濟的一名新生寵兒，前景是光明的，但道路也是崎岖的。筆者的觀點，也只是茫茫前路中的一支小小的插曲。在市場經濟大勢之下，我們要適應她，更要引導她。而ITAT將走向何方？這一問題的答案並不掌握在你與我手中，而是有待其領導層的最後裁決。

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