1．1朗能集團背景

    廣東朗能電器集團成立于1991年，集團現占地20萬平方米，包含廣東朗能電器有限公司和廣東貝萊爾電氣有限公司兩個子公司，共擁有生産車間12個，生産線80多條，員工2600余人，年銷售收入達7億元之多。如今的朗能集團已經成爲國內著名的電工、照明和通風産品制造商，其中電工産品和照明産品分居電器附件行業前三甲之列。
    爲適應市場發展需求，朗能公司不斷開發新産品，目前的産品已經覆蓋電工、照明和通風三大類，五十余個産品系列，幾千個品種。並已形成“朗能”、“金星”、“貝萊爾”三大品牌。公司銷售網絡遍布全國，部分産品還出口到東南亞、歐美等國家和地區。朗能集團先後榮獲“廣東省名牌産品”、 “廣東省著名商標”、 “中國馳名商標”、“國家免檢産品”、“中國名牌産品”等衆多榮譽稱號。
    2005年，朗能與世界500強美國Honeywell公司結爲戰略聯盟，雙方在通風、照明兩大領域展開合作，開創了中外企業合作新模式，同年成立北美朗能公司，全面啓動國際化戰略
    2006年，朗能集團開始連鎖專賣網絡建設，部分朗能專賣店已經成功開業，預計至年底將有百家朗能專賣旗艦店集體亮相市場。

1．2朗能連鎖專賣背景

    在宏觀經濟方面：近年來，我國商業流通領域發展迅速。百貨零售業沃爾瑪、家樂福、新一佳、華聯等大型零售終端不斷崛起；家電零售領域國美、蘇甯、百思買三足鼎立；建材零售領域更是由宜家、家得寶、百安居、好百年等巨頭所把持。
    制造企業越來越多地感覺到來自于 “渠道終端”的壓力。
    以至于遠有格力空調反對國美霸權的“揭竿起義”，今有海爾、聯想、TCL等企業的自建渠道事件。很顯然，制造企業切入商業領域爭奪“渠道話語權”已經逐漸成爲一種趨勢。
在種局勢下，對于朗能集團來說，面臨著來自四個方面的挑戰：

    如圖所示，行業前景雖然良好，卻始終無法轉化爲朗能自身優勢，其余三個方面朗能都面臨嚴峻挑戰。在這樣的形式下，2006年，逸馬顧問與朗能集團深入溝通後，確定了從戰略高度開始朗能連鎖專賣網絡的建設，希望以此突破公司面臨的發展瓶頸，並計劃至2006年底將有百家朗能專賣店集體亮相市場，系統升級朗能的品牌競爭優勢。

朗能連鎖專賣項目方案

    依據朗能集團面臨的內外部條件，本著持續提升朗能集團競爭優勢的出發點，逸馬顧問爲朗能集團提供了“連鎖專賣項目全程解決方案”，這也是逸馬顧問對連鎖經營領域經過多年研究，形成的一套科學、高效、可執行的“連鎖經營全程解決方案”的應用。

2．1連鎖專賣全程解決方案

1．2朗能連鎖專賣背景

    曆時一個多月，涵蓋朗能集團全國市場，抽樣以下樣板市場進行市場調研：上海、南京、北京、石家莊、重慶、廣州、深圳等。
    從電工、照明行業的傳統渠道、KA賣場及朗能集團終端服務、産品定位、品牌形象等五個方面進行專業市場調查與分析，。
    並對朗能集團的內部各業務單元進行深度診斷，厘清了發展思路，針對性的提出了連鎖專賣項目的戰略規劃。

2．1．2朗能連鎖專賣戰略規劃

2．1．3朗能連鎖專賣模式設計

    隨著連鎖專賣體系戰略規劃的清晰，朗能連鎖專賣模式的設計也逐漸浮出水面，主要從渠道、産品、模式、品牌等四個方面進行規範與設計，初步形成了科學的朗能連鎖專賣模式，我們稱之爲“朗能模式”。
    具體內容如下圖：

2．1．4朗能連鎖專賣品牌工程

    連鎖專賣模式設計的基礎上，進入朗能連鎖專賣項目品牌工程設計階段，這是朗能連鎖專賣體系成功的保障，也是朗能制造品牌的延伸。
    依托朗能強大的渠道資源與制造品牌形象，從四個方面對連鎖專賣品牌進行了規範，主要包括品牌定位、品牌特征、品牌整合和規劃傳播。

2．1．5朗能連鎖專賣體系建設

    朗能連鎖專賣體系建設是本項目的核心，是確保連鎖專賣網絡盈利、複制的基礎，咨詢項目團隊結合建築電器特點，融合朗能集團文化，依托逸馬專業的連鎖體系建設經驗，曆時3個月，與朗能集團同仁門互相配合，從商業角度創新性的構建了朗能連鎖專賣體系，正如朗能集團總裁鄧超華所期許的：“這是一套可盈利、可執行的體系”，使朗能專賣體系一舉在國內建築電器領域處于領先地位，爲持續提升朗能集團競爭優勢奠定了紮實基礎，使朗能連鎖專賣網絡的建設步入了快車道。
    該體系主要包括：運營系統、訓練系統、督導系統。其中運營體系的梳理和提煉是其中的基礎，訓練系統是橋梁，督導系統是保障。

2．1．5．1運營系統建設

    運營系統建設主要包括總部規劃與店面運營規劃，在總部規劃方面，基于朗能原有的組織架構，我們設置了“三個階段”的階段性組織架構，實現從“市場型專賣店運作組織”逐漸過渡到“商業型專賣店運作組織”，確保朗能專賣體系贏在起點，同時，以適應朗能連鎖專賣網絡的運營與發展需要。
在專賣店面運營方面，進行了細致、專業的規範：

    連鎖經營最大的優勢在于能夠通過複制方式迅速實現規模經營。但複制的前提是必須具有一個能夠盈利的標准化模式，運營體系的關鍵正是在于形成這樣一個適合朗能自身的標准化模式。
店面運營是運營體系梳理和提煉的關鍵。其主要包括選址開店、人員配備、商品結構、銷售導購、顧客服務等一系列內容。
    結合行業特點，從盈利與複制的角度，規範了高效的選址開店工具，進行了科學的商品規劃，把銷售導購升級爲銷售顧問等等一系列變革，爲朗能連鎖專賣網絡確立了朗能特色的標准化模式：“朗能模式”。

2．1．5．2訓練系統建設

    訓練系統是朗能連鎖專賣體系重要的橋梁部分，它的作用在于通過訓練的方式將運營體系的標准進行複制輸出，以便迅速實現競爭力的克隆與服務的一致性。
    依據朗能的現狀，參照逸馬顧問獨創的“5T模型”，項目組專家從五個方面進行了系統的訓練系統建設，確保了連鎖專賣網絡運營品牌的一致性，以及連鎖專賣網絡運營標准的可執行性。

    其中，制度標准包括組織架構的設置、崗位設置和人員配備、培訓流程、培訓制度等，其中最爲關鍵的在于培訓師隊伍的組建，它是培訓功能實現的基本保障；
    培訓課程：在朗能連鎖專賣系統中，我們分別設置了店主課程、店長課程、店員課程；每個課程的內容可以根據崗位職責有所增減少；同時爲了增加培訓效果，我們在設置培訓課程時重點設置了聲像等多媒體教材；
    訓練實施：主要包含三個方面的內容：一、培訓的對象；二、培訓內容，即培訓課程；三、培訓的方式；
    培訓考核：對培訓結果進行全方位考核，並給出相應的激勵措施，加強培訓效果；
    完善工具：每隔一定的時間，都必須重新對培訓目的和需求進行分析，對訓練進行升級。
    該系統使朗能連鎖專賣網絡具備了自我造血機能，確保了連鎖專賣網絡具備競爭優勢持續升級的基礎，是逸馬顧問在國內連鎖專賣網絡建設方面的獨門手法，確保朗能連鎖專賣網絡的檔次、規格、一致性及競爭力在行內出類拔萃。

2．1．5．3督導系統建設

    督導系統是連鎖經營成功的基本保障，是對朗能連鎖專賣運營標准的執行監督與保障系統。朗能連鎖專賣督導系統主要包括督導組織、督導標准、督導制度、督導流程、督導工具、評估考核六大部分，以確保朗能連鎖專賣系統複制的一致性與持續優化，如下圖示：

    其中，督導組織的設置是督導執行的組織保障，結合朗能現狀，本著督導與運營平行的原則，設置了朗能“三階段”的階段型組織，即實用又具備可塑性。
督導制度規範了督導工作的開展，設置了循環改善型的督導制度，與督導流程、督導工具配合使用，規範了朗能連鎖專賣體系的管控機制。
    依據運營系統與訓練系統，進行了督導標准的設置，做到“有法可依”，對運營標准的執行與否與執行狀態進行指引。
    根據督導的結果，對朗能連鎖專賣店評估考核，鑒于朗能連鎖專賣店初建的現狀，遵循從簡單到複雜，由粗放到精細的原則，設置了階段性的評估考核體系，爲連鎖專賣體系的持續優化提供了制度保障。
    最終，形成了運營系統、訓練系統、督導系統三位一體、和諧配合的局面，確保了朗能連鎖專賣網絡的持續贏利與快速複制，爲朗能企業文化的傳播，爲朗能集團競爭力的升級，爲“朗能”制造品牌向“朗能專賣店”商業品牌的延伸奠定了結實基礎。

    經過幾個月緊張而愉快的實戰，在朗能集團與逸馬顧問的共同努力下，朗能連鎖專賣項目圓滿結束，並取得了顯著成績。如上圖所示，主要體現在三個方面：
    一：品牌形象。通過來自一線市場的實地調研，並結合朗能企業現狀，我們對其連鎖經營體系建設做出了清晰的戰略規劃和獨特的模式設計。爲之帶來了三個方面的顯著成效：
    其一、在重新诠釋其品牌定位基礎上，于全國市場樹立了統一的品牌形象。
    其二、市場調研期間爲之所做的戰略宣傳以及項目後期的培訓“洗腦”，使得其專賣加盟申請在項目前後增加了一倍之多。
    其三、專賣體系的梳理和提煉爲之提供了寶貴的運營經驗，促使其專賣費用分攤由原來的廠7：商3提升至廠5：商5，僅此一項，100家專賣店節約近千萬元資金，隨著專賣店數量的增加，費用分攤將更爲樂觀。
    二：銷售收入。由于對朗能原有店面銷售的梳理和提煉，形成了一套科學的、標准的、適合朗能自身的店面運作體系，幫助其專賣店銷售收入提升了25％；品牌形象的升級換代，促使其新産品的上市銷售單價提升了5％－10％，2006年度朗能集團銷售規模近10億元。
    三：專賣體系。在介入商業領域過程中，朗能最爲缺乏的是連鎖商業運作體系，在結合逸馬顧問對連鎖商業的多年運作經驗，並考慮朗能企業自身的現狀，爲之度身量作了一套完整的連鎖專賣運作體系，使其從無到有，保證了連鎖專賣網絡的高效運行及朗能集團戰略的實現。