加盟商的失敗是特許人企業的遺憾

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加盟商的失敗是特許人企業的遺憾

      加盟商的失敗無論如何都應該是特許人企業的遺憾。即便失敗的根本原因在于加盟商，特許人企業不需要爲加盟商的失敗負責，特許加盟這種模式的特點之一就是“一榮俱榮，一損俱損”，特許人企業與加盟商處于榮辱與共。
      特許經營企業“整頓”其加盟商市場的消息層出不窮，比如說收購加盟店、拒絕續簽加盟合同、中止加盟、摘牌和甚至起訴加盟商等等，而且，這些號稱在“撥亂反正”的盟主們中的一些還在國內有著相當的名氣。
     但是，就在媒體有意無意地把褒揚的掌聲給了這些“整頓”者們的時候，我要提醒所有的社會大衆，千萬不要忘了從事物的另一面來看，因爲如果當我們從另一面來看的話，你就會發現一個和媒體的報道似乎截然相反的情況。尤其是，對于那些處于“整頓”刀斧之下的加盟商，我必須要從第三方的角度來替他們說一句公道話，同時也要提醒所有這些“整頓”者以及別的將來可能發生“整頓”行爲的盟主們：別忘了在批評別人前要首先自我批評，更不能只看到別人的不足，而忘了自己的錯誤！
      不可否認的事實是，由于特許經營模式的先進性，很多企業或品牌都借助這種“克隆”的發展模式取得了巨大的成功，也創造了諸多的所謂商業“神話”。但我曾不止一遍地強調過，特許經營是一門精深的學問，不是一門簡單的技術或甚至技巧。爲了成功地發揮這種模式的作用，你必須首先認真、系統、正確地學習了系列的知識或理論，然後才能舞起這把商業利劍。相反，如果你對特許經營本身就一知半解，或者僅僅爲了一些只有你自己才知道的目的，那麽你在特許經營的發展上是注定要栽跟頭的，或者說，栽跟頭只是個時間早晚的問題，而絕不是一個會不會發生的問題。
      實際上，如果僅僅是特許人企業因爲自己對于特許經營的知識或理論的不懂而使自己栽了跟頭倒也沒什麽，因爲失敗可以使它更成熟，而且退一步講，“吃一塹、長一智”也不是什麽壞事。但讀者朋友們別忘了特許經營市場的另一個主體即加盟商，因此，特許人企業自己的失誤和栽跟頭除了使自己得到必然的懲罰之外，還會使加盟商跟著栽跟頭，而可憐的加盟商在加盟之前是絕對懷著一腔美好的願景的，而這些美好的願景的大部分或全部卻幾乎都是特許人企業所“描繪”的！這個問題再一次地展現出，加盟這種模式的特點之一就是“一榮俱榮，一損俱損”。
      所以無論如何，加盟商的失敗都應該至少是特許人企業的遺憾。即便特許人企業不爲加盟商的失敗負責，或甚至做最起碼的道歉，或表示遺憾，特許人企業也實在是不應該把錯誤的原因全部歸于加盟商。
      作爲特許人企業來講，你首先要自我檢討。把失敗的責任一古腦地潑在加盟商身上是一種商業不道德的行爲。
可是，偏偏就有一些特許人企業不明白這個道理，偏偏要專挑別人的毛病，而完全忘了自己的缺點。
      還是讓我們來看看媒體對于這些開展“整頓”活動的特許人企業的實際報道吧，或許從這之中，特許人企業、加盟商、社會大衆、媒體以及應該負有管理特許經營市場的責任的政府等特許經營市場中的各類主體都能夠得到些啓示。
首先，類似這樣的報道非常之多，比如某某特許人企業在“創立之初”，爲了迅速占領全國市場，往往會在短短的“兩三年”時間裏就發展加盟店數百家，或甚至上千家！
      毫無疑問，這樣的速度確實是“神速”，即便是麥當勞、肯德基這樣的世界著名企業恐怕也是望塵莫及。我們且不說麥當勞、肯德基在“創立之初”的速度如何，只單單表述其在中國的發展加盟的速度，我們就能看出些門道來。肯德基在1987年底進入中國，10年之後才發展了第一家加盟店，直到今天，肯德基在中國共2000家店左右，其加盟店還沒有超過100家；麥當勞1990年進入中國，也是10年之後才發展了其在中國的第一家加盟店，直到今天，麥當勞在中國共有單店800家左右，其加盟店沒有超過10家。按道理講，象麥當勞、肯德基這樣搞特許經營搞了幾十年的企業更有“資格”快速發展加盟店，但事實卻並不是這樣。相反，我們的本土的一些盟主企業卻真是充分發揚了“大躍進”的精神、領悟了“人有多大膽，地有多大産”的精髓，在“創立之初”便在短短的兩三年時間裏發展了具有龐大規模的加盟店網絡！
      但經過仔細的研究與分析，我們卻不難發現這樣一個事實，即那些快速發展加盟的特許人企業的後續的所謂諸多“問題”非常多，重要的是，這些非常多的“問題”幾乎都和過高的發展“速度”直接相關。換句話說就是，超高的“速度”正是引發一系列後續“問題”的最重要原因之一。
      中國有句諺語叫“沒有金剛鑽，不攬瓷器活”，所以，這些初期就快速發展的特許人企業在快速發展加盟之前其實就應該首先想想自己有沒有管理與運營龐大的單店網絡以及特許經營體系的“金剛鑽”，或者最起碼，你有沒有做特許經營的資格（事實表明，一些這樣的特許人企業在做特許經營的時候都甚至還沒有注冊商標），否則的話，就正如同後來的事實所顯示的那樣，“瓷器活”做得一塌糊塗。
      打個比喻來說，一家企業如果象一輛自行車的話，那我建議你最好以15公裏/小時左右的速度行使，但如果你非得以飛機的速度行使，那麽你說，自行車能不散架嗎？能不出問題嗎？而且再想一想，如果你的這輛自行車根本就不具備上路的資格呢？
      因此，快速發展又快速失敗失敗的特許人企業應該重點做的是反思自己。
      其次，特許人企業的盲目的快速擴展的背後還有什麽？必然還有大量的加盟商的失敗。可是，這些加盟商的失敗，到底責任在誰？
      媒體是這樣認爲的，雖然他們也承認加盟店的遍地開花對企業“起步之初”的快速發展帶來了“積極”作用，但同時也産生了許多弊端，最明顯、最直接的弊端就是“損害”了企業的“品牌”和“形象”，有些媒體似乎還一致認爲是加盟商的原因導致了這些“損害”，比如他們把“損害”的原因歸結爲加盟者的“素質、服務以及管理質量參差不齊”，說有的加盟商“在進貨上貪圖便宜”，有的“從其他渠道購買”一些質量差的原料或産品等，媒體進一步認爲，正是加盟商的這些“素質”損害了消費者的利益，所以特許人企業才開始對加盟商進行“整頓”。
      媒體上的更多的對于加盟商的批評我不想再列舉，讀者盡可以在衆多的媒體上找到此類文章，我只想提醒記者的是，你在這樣下結論的時候，有沒有問過這些特許人企業如下的問題：你到了今天才發現加盟者的“素質”低，那你在招募的時候爲什麽沒發現？這一點是不是可以說明你的企業的特許經營“素質”、招商“素質”低呢？另外，你當初爲什麽把這些“素質”低的人招進來呢？
      關于爲什麽招進“低素質”的加盟商的答案其實無非就是兩個：一個是企業在招募時不知道加盟商的“素質”低；第二個是企業明明知道加盟商的“素質”低，卻故意招進來。
      仔細研究這兩個答案，我們就會發現這裏面其實有著很大的問題，通過對這兩個答案的深入分析，我們就可以看清事物背後的一些本質和真相。
      若是第一個答案，這就只能說明一個問題，特許人作爲一個企業，連基本的判斷加盟商素質的能力都沒有，憑什麽招商？憑什麽做特許經營？憑什麽讓那些企業所認爲的“素質”高的加盟商因爲“一損俱損”的原因而跟著蒙受損失？
若是第二個答案，那麽，我們就有充足的理由懷疑特許人企業的商業道德了。我們有充足的理由懷疑，特許人企業可能就是純粹地爲了規模而規模，因爲規模可以給他帶來許多“積極作用”，比如和供應商談判的更強地位、比如品牌宣傳的更大力度和更廣範圍、比如和風險投資談判時多了一份砝碼、比如可以作爲上市的其中一個資本等等。所以，爲了達到這些背後的目的，更兼在“資本的積累總是血腥”的精神“激勵”之下，在明知潛在加盟商不合格、明知潛在加盟商將來必定要關門的情況下，企業也會認定並招募其爲合格的加盟商！那麽，對于一些特許人企業的這種行爲，誰會認爲他們是具有起碼的商業道德的呢？誰又會認爲他們理解並貫徹了我一直強調的特許經營的“雙贏”原則呢？
      中國有句諺語叫作“知恩不報是小人”，就是要教育大家都能有一顆“感恩”的心。但我們的一些特許人企業卻偏偏不這樣做，他們在利用加盟店的到處開張並從而建立了規模，並更進一步地達到了那些可能只有他們自己心裏才最清楚的背後的目的之後，卻轉臉就變成另一副模樣。
      變臉後的第一招就是對加盟商進行名譽或精神上的打擊，比如大談加盟商的“素質”問題，並通過對一些諸如進貨、經營內容之類的加盟商的錯誤行爲的渲染，把那些曾經爲其“規模”立下不可或缺的汗馬功勞的加盟商完全描繪成了一批典型的“奸商”
      變臉後的第二招就是在實質或物質上對加盟商進一步地打擊，比如以各種理由中止加盟合同、關閉加盟店等，有的企業甚至在短時期內一下子就關閉了近一半的店或幾百家加盟店！其殺掉加盟商的速度和當初發展加盟商的速度相比，毫不遜色！
      我有時真是不得不“佩服”這些特許人企業的狠勁，“佩服”他們在精神和物質上同時對加盟商進行無情地打擊的“勇氣”和“智慧”！更令我“佩服”得五體投地的是：一些特許人企業竟然還俨然以正當的企業自居，還認爲自己的這些打擊行爲是正確的！當然，這裏面不可避免地會有一些媒體的“貢獻”在內。
      商業的風險其實是很正常的事情，加盟固然比獨立開店的成功概率要高，但加盟絕對不能保證百分百的成功。但是，如果一家特許人企業的失敗概率過于高，比如有的企業在短期內的關店的數目竟然超過了其總數的一半，那麽這樣的特許人企業本身就一定有問題，最起碼，按照我的觀點看來，它就絕對不能算是一家成功的特許人！
      經過對這些表面現象的深入分析之後，我們再一起回過頭來看看那些曾經瘋狂地高速發展加盟商、如今又瘋狂地高速關閉加盟店的特許人企業，對于那些“素質”、“奸商”、“損害”、“關閉”之之類的問題，你是否覺得還有另外一種答案或解釋呢？